Webcast: Purposeful Leadership of de Overmoedigheid van Icarus

In een webcast van de CFO Community – georganiseerd in samenwerking met SAP – staat het thema purpose centraal. 

De introductie werd verzorgd door Kevin Mottard: “Jeroen Smit heeft een boek geschreven rond Paul Polman en hoe hij met het thema duurzaamheid en purpose aan de slag is gegaan bij Unilever. Wat daar de goede kanten van waren en wat er fout aan zou kunnen gaan. Daarover gaan we met twee uitgenodigde CFO’s spreken. Zij gaan kijken hoe finance ervoor kan zorgen dat purpose gerealiseerd kan worden binnen organisaties en zij gaan aangeven wat te doen om te voorkomen dat er fouten gemaakt worden. Dat is de rol van David van Mechelen, CFO van Royal FloraHolland. De tweede CFO is Marieke Bonhof, CFO van Vitens. Doordat er corona is vastgesteld bij haar zoon, kan Marieke helaas niet fysiek bij het interview aanwezig zijn. 

Mottard vervolgt: “Jeroen, jij hebt een boek geschreven over Paul Polman. Het thema binnen de CFO-community dit jaar is purpose. Paul Polman heeft dit thema op een zeer sterke manier op de kaart gezet bij Unilever, maar dat had ook gevolgen nadien. Zou jij ons kort kunnen meenemen in wat er in jouw boek staat?”

Jeroen Smit: “Ik heb eerder boeken geschreven over Ahold en ABN AMRO. Ik ben gefascineerd door leiderschap in het bedrijfsleven. Ik heb Paul Polman leren kennen in 2011. Wat ons opviel was dat hij de CEO was, de baas van Unilever, een beursgenoteerd bedrijf, die in bijna alle speeches zei: ‘vanavond gaan er 800 miljoen mensen met honger naar bed, en dat is onze verantwoordelijkheid. We hebben en groot klimaatvraagstuk, dat is onze verantwoordelijkheid.’ Milieuvervuiling en al die zaken, hij kaartte dat allemaal aan, op een manier die heel indringend was. Hij zei dingen als: ‘Bedrijven die stellen op de wereld te zijn om geld te verdienen, die hebben geen bestaansrecht.’ Bedrijven moeten de samenleving die hen voortbrengt dienen. Wij moeten een force for goods zijn; Doing well by doing good. Dat was me toen al opgevallen, ik had hem verschillende keren ontmoet, fascinerend. Na de crisis in 2008 werd hij de baas, in 2009. Dit was de nieuwe boodschap. Verdorie, als dat nou eens zou kunnen. Dat grote bedrijven, multinationals, zich ontfermen over de grote vraagstukken van deze tijd. Nou, ik heb de man een tijd gevolgd. En toen was daar in 2017 Kraft Heinz. Misschien kunnen we ons dat nog herinneren, een groot Amerikaans bedrijf. Zij hadden uitgerekend; als wij Unilever kopen voor 135 miljard en we snijden daar een hoop kosten uit (kosten die Polman aan het maken is in termen van lange termijn duurzaamheid), dan kunnen we daar in een korte tijd heel veel geld met elkaar verdienen. Die clash, ik beschrijf het in het eerste hoofdstuk. Polman weet op een slimme manier te voorkomen dat dat gebeurt. Vanaf dat moment was ik geïntrigeerd door de vraag: Wat is nou de ruimte voor een CEO van een groot bedrijf als Unilever, wat beursgenoteerd is en geld moet verdienen, om daadwerkelijk een force for good te kunnen zijn en het goede te doen? Daar gaat dit verhaal over.” 

Kevin Mottard: “En hoeveel ruimte heeft zo een bedrijf dan om een force for good te kunnen zijn?” 

Jeroen Smit: “Dat is dus eigenlijk beperkt. De ondertitel van het boek is ‘Het eenzame gelijk van Paul Polman’. Je moet Polman zien als een hele moedige pionier. Je moet je voorstellen, en dan ben ik ook benieuwd naar David en Marieke. Bij Polman begon het met de notie: ik moet een plan maken voor de lange termijn. In 2010 presenteerde hij het Unilever Sustainable Living Plan voor 2020. Dat is eigenlijk al heel nieuw dat een CEO van een beursgenoteerd bedrijf durfde te zeggen; ik maak niet een plan voor volgend kwartaal, trouwens die kwartaalresultaten schaf ik af, het gaat om lange termijn verantwoordelijkheid. Wat je dan in feite doet en iedereen om hem heen zei ook, dat moet je niet doen, want je gaat allemaal beloftes maken in dat plan. Ze beloofden ook de omzet van Unilever te verdubbelen van 40 naar 80 miljard en een miljard mensen te helpen met hun hygiënische levensomstandigheden, miljoenen boeren uit de armoede te halen, afval halveren, impact op het milieu halveren. Iedereen zei: dat moet je niet doen, want dan ben je niet in control. Polman zei: nee, we maken een groot plan en in 2020 staan we daar. Daarmee heeft hij zichzelf op de kaart gezet. Dat is voor mij het wezenlijk, dat we die doelen die in het plan staan vermeld, dat we die gaan realiseren over 10 jaar tijd. Dat was eigenlijk nieuw.” 

Kevin Mottard: “En zou hij die doelen gerealiseerd hebben als hij de CEO gebleven was? Ook die verdubbeling van de omzet?”

Jeroen Smit: “Nee en daar werd hij ook voor gewaarschuwd, dat hij dat niet ging realiseren. Hij zei dat klopt, het zijn big hairy audacious goals. Maar die geven richting, die zorgen voor purpose en betekenis. Die zorgen ervoor dat mensen die hier werken met elkaar, begrijpen waarom ze dit doen. Ze doen dit in het kader van het oplossen van de grote vraagstukken van deze tijd. Dus nee, toen hij vertrok was de omzet 53 miljard.” 

Kevin Mottard: “Maar wat me nu opvalt is dat aan de ene kant, aan het begin van jouw verhaal, zegt hij: bedrijven zijn voor veel meer redenen op deze wereld dan alleen geld verdienen en dan komt hij met allemaal nobele doelstellingen. Maar hij komt ook naar de markten van die 40 miljard wordt 80 miljard omzet. Dat lijkt een beetje op: vergeet die nobele doelstellingen, het gaat om de omzet. Of horen misschien alleen maar die markten dat? Had hij dat dan moeten doen?”

Jeroen Smit: “Nou nee, hij realiseert zich dat hij stakeholders en allerlei andere belanghebbenden heeft. De aandeelhouder heeft natuurlijk ook recht op een resultaat. Zijn punt is trouwens duidelijk, die grote ideale doelen die zijn er niet vanuit puur idealisme. Zijn redenering is: omdat wij dat duurzame pad op gaan, zijn wij klaar, fit for the future. Want dat duurzame pad is het enige pad. De wereld moet iets doen aan het klimaatvraagstuk. Dus organisaties die daarin vooroplopen, zullen uiteindelijk overleven en succesvol zijn. Als Unilever er nog wil zijn in 2030 of 2040, dan zullen we met elkaar dit pad op moeten. Door daarin voorop te lopen, worden we uiteindelijk ook beloond. Kijk die 800 miljoen mensen die met honger naar bed gaan, de filosofie daarachter is, als die straks niet meer met honger naar bed gaan, dan zijn er 800 miljoen consumenten bij. Die ook deodorant of een ijsje of wat dan ook kopen. Het is ontzettend belangrijk dat Polman dit niet deed uit puur idealisme, maar vanuit de logica, dat is voor hem belangrijk. De logica dat bedrijven moeten zorgen voor de samenleving die ze voortbrengt. En dat zorgen is niet alleen goede, veilige producten maken die je op tijd overal kan krijgen. Dat is ook belangrijk. Maar goed zorgen betekent ook je je verantwoordelijk voelt voor het klimaat en voor armoede. Dat denken vinden heel veel ondernemers ingewikkeld. Want die denken toch vaak: ik heb de wet, ik houd me aan de wet. Maar als het mag en ik kan er een zak geld mee verdienen, dan ben ik een slechte ondernemer als ik dat niet doe. Polman zegt ‘nee, je moet je ook verantwoordelijk voelen voor allemaal andere dingen’. Hij vraagt zijn aandeelhouders in feite om uitstel; geef me de tijd en de ruimte. Dat is ook de enorme schok toen Kraft Heinz zich aandiende, want die brachten een bod uit. En toen bleek dat heel veel aandeelhouders, als die een premie krijgen van 25-30 procent, dan hebben ze allemaal mooie verhalen over duurzaamheid en transformational leadership, maar als ik morgen een telefoontje krijg en ik kan 30 procent rendement maken, dan verkopen ze gewoon. Dat was voor Polman natuurlijk een enorme frustratie, want hij realiseerde zich; iedereen gaat mee tot het moment dat er een zak geld kan worden verdiend.” 

Kevin Mottard: “We gaan naar twee fases en die fases wil ik ook met onze gasten behandelen. De fase tot Kraft Heinz opduikt en de fase vanaf dat Kraft Heinz opduikt. Wat heeft Polman, door het idealisme en het durven van neerzetten van doelstellingen, volgens jou bereikt binnen Unilever?”

Jeroen Smit: “Nou hij heeft binnen Unilever heel veel mensen aangetrokken. Even voor een idee, want je moet het je voorstellen: in 2016 waren er bij Unilever 2 miljoen openstaande sollicitaties. Iedereen dacht: ‘Dit is het, hier wil ik werken, dit is ideaal.’ Dit is een state of the art fast moving consumer goods en een bedrijf dat zich ontfermt over de grote vraagstukken van deze tijd. In feite was dat de filosofie van Polman en daar heeft hij veel mensen mee geïnspireerd: Wij moeten ons verantwoordelijk voelen voor het huidige resultaat en veel verkopen, anders gaan we onderuit, en we moeten langzaam maar zeker transformeren naar een nieuw systeem. We moeten van lineair naar circulair. En dat doe je, als manager, als leider. Ik doe dat op een hoog niveau door voor de VN sustainable goals te ontwikkelen, door het Parijse klimaatakkoord mogelijk te maken met regeringsleiders. Door op Davos met economen plannen te maken. Dat doe ik op mijn niveau, dat noem ik een vliegwiel. Daarmee probeer ik allerlei partijen mee te krijgen in dit verhaal. We moeten naar een nieuw systeem, integrated reporting. We moeten op allerlei manier gaan bouwen. Maar lokaal zegt hij bijvoorbeeld tegen de lokale marketing manager van Dove Vietnam, ‘Je moet heel veel flesjes Dove verkopen, daar ben je 40 uur per week mee bezig. We moeten namelijk gewoon geld verdienen en de koers goed houden. Maar waarom doe je wat je doet, was is jouw betekenis? Heb je misschien een vraagstuk, bijvoorbeeld plastic? Maak je je zorgen over plastic?’ In Vietnam komt heel veel plastic in het milieu. Dan kun je zeggen dat je ook 20-30 uur per week een vliegwiel gaat bouwen. Dan ga ik met overheden, onderwijsinstellingen, NGO’s, concurrenten om de tafel en dan probeer ik met die mensen afspraken te maken over het oplossen van het plastic probleem in Vietnam. We gaan het verzamelen en recyclen met als doel om over 10 jaar, weer de lange termijn, ervoor te zorgen dat Dove flesjes van gerecycled plastic zijn gemaakt.

Dat klinkt zwaar, want je moet 40 uur per week gewoon de concurrentie aangaan in de winkel, want we moeten geld verdienen. En tegelijkertijd moet je langzaam maar zeker een perspectief creëren voor het oplossen van dat plastic vraagstuk of een ander vraagstuk zoals armoede. Hij zegt: ‘Het mooie is, dat klinkt zwaar, maar die tweede opdracht die misschien wel 20-30 uur per week kost, die kost helemaal geen energie, die levert juist energie op. Want dan ben je bezig met je purpose, met je betekenis’. Of zoals Feike Sijbesma, die zit in de RvC van Unilever, baas DSM, die zei op een gegeven moment toen hij naar zijn kinderen keek toen zij klein waren: Op een gegeven moment gaan de kinderen aan mij vragen: ‘en wat heb jij gedaan?’ Toen wist hij, als hij ze dan zou vertellen dat hij de winst van DSM had verdubbeld onder zijn leiding, dan wist hij dat zijn kinderen er geen genoegen mee zouden nemen. Polman had ook altijd mooie oneliners; ‘We hebben deze wereld niet van onze ouders gekregen, maar we hebben hem te leen van onze kinderen.’ Daardoor aangeraakt en in het huidige systeem de ruimte vinden, bij Unilever kan dat, om de transformatie van het oude systeem naar het nieuwe systeem mogelijk te maken op allerlei manieren. Dat is denk ik zijn belangrijkste legacy. Je ziet het nog steeds bij Unilever, de homecare divisie gaat nu een miljard investeren en in 2030 hebben we alle fossiele brandstoffen uit de homecare producten gehaald, zowel uit de verpakking als de formule. Dat is een waanzinnige opdracht.”

In de rest van de video komen twee CFO’s aan het woord en hij zij kijken naar het verhaal van Paul Polman en Unilever en hoe zij hier binnen hun eigen onderneming mee bezig zijn.