Ethiek in dienst van geloofwaardigheid

Om de integriteit binnen een organisatie te bevorderen, gelden normen en waarden als maatstaf. Maar als alle normen en waarden zijn vastgesteld, hoe kan er dan nog ethische frictie ontstaan?

Leiders voelen zich gedreven door hun eigen principes. Ze zullen hier hard voor werken, maar recent onderzoek waar Strategy+Business over schrijft toont aan dat waarschijnlijk alle mensen blinde vlekken bezitten. Zolang een leider zich niet bewust is van het falen, kan het zijn gedrag ook niet veranderen.

Lees ook: Veldtocht van data-storytelling

Het onderzoek naar de menselijkheid van het brein toont aan dat bewustzijn beperkt is. Als we stellen dat er altijd een hoger bewustzijnsniveau mogelijk is, dan is er ook altijd een hoger ‘onbewustzijnsniveau’ mogelijk. Het niet kunnen waarnemen van ons onbewuste toont de beperking van onze rationele denkvermogen.

Fouten verbeteren

Het concept van bounded rationality, ontdekt door Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, is door gedragsethici uitgediept naar bounded ethicality. Ethische begrenzing wijst naar de limieten van ethisch gedrag en de keuzes erin. Doordat we niet ons altijd bewust zijn van onze eigen fouten, kunnen we ook niet de focus vinden om deze fouten te verbeteren.

Onder mensen die streven naar integer gedrag zal bounded ethicality onvermijdbaar leiden tot contradicties. Een leider die streeft om bepaalde normen en waarden te halen en behouden, zal snel ontdekken dat het streven kan falen. Bijvoorbeeld een leider die met respectvoller om wil gaan met zijn personeel, maar een werknemer een veeg uit de pan geeft omdat hij net iets te gestrest was. Maar hij kan ook meelachen om een grap die achteraf gezien toch iets te ver ging.

Lees ook: Hoe bouw je als CFO aan een flexibel en veelzijdig team?

Gedragsethici constateren dat keuzes worden beïnvloed door factoren als tijdsdruk, huidige emoties en bijhorende principes. Onderzoek laat zelfs zien dat het denken aan een luxeproduct effect kan hebben op het maken van keuzes.

Omdat leiders staan voor hun organisatie, is het voor hen belangrijk om hun focus af te stellen op factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van het bedrijfscultuur. Hierbij gelden drie prioriteiten.

1.     Groeimentaliteit

De mentaliteit van een leider bepaalt de normen en waarden van een organisatie. Als we stellen dat een goede leider altijd foutloos voldoet aan de gestelde principes dan zal het maken van een fout extra zwaar worden gewogen door de leider zelf. De identiteit staat hier gelijk aan de principes en een vergissing kan de identiteit in gevaar brengen.

Echter, als we een mentaliteit aannemen waarin integriteit een groeiproces is waar men van kan leren, dan is het maken van een fout een positief aspect. Fouten geven aan dat er ruimte is voor verbetering. Het accepteren van deze mentaliteit zal de groei van de bedrijfscultuur bevorderen.

2.    Reageren op contradicties

Wanneer een mentaliteit gefixeerd is op een beeld van hoe het moet zijn, dan is alles buiten dat beeld fout. Mensen zullen altijd tegenstrijdigheden kennen en het is erg makkelijk om ze daarom dan aan de kant te schuiven.

Als we juist de tijd nemen en ons bewust worden van het feit dat zelfs mensen met de beste intenties tegenstrijdig kunnen zijn in hun eigen handelen, dan veranderen onze reacties daarop. Het is dan zaak om mensen te benaderen en hen bewust te laten worden van de gemaakte fouten.

3.    Haal het beste uit de mens

Iedereen bezit de potentie om het maximale uit zichzelf te halen. Een beetje hulp kan hierbij geen kwaad. Als alle normen en waarden binnen de organisatie zijn gedefinieerd, kunnen kleine nudges worden gebruikt om een duwtje in de juiste richting te geven.

Het consistent voeren van gesprekken zal ervoor zorgen dat gestelde doelen op een positieve manier worden geëvalueerd en besproken. Integriteit is hierin geen statisch gegeven, maar een dynamisch ontwikkelingspatroon dat bereikbaar is voor iedereen.