Workplace of the Future bij EY: Cultuuromslag binnen een wereldwijde professional services firma

Interview: Mark Boelhouwer (CEO Ricoh Nederland) In het kader van ‘The Future of Work‘  “Ruim een jaar geleden lanceerden we Vision 2020, onze roadmap om de leidende ‘global professional services firm’ tegen 2020 te zijn. De wereld verandert in snel tempo en wij gaan voorop om onze cliënten nog beter te kunnen bedienen. We vroegen ons toen ook af, wat is ons hoger doel als organisatie?”, aldus Erik Kamphuis, COO en CFO van EY Nederland. “We willen een beter werkende wereld realiseren en iedereen bij EY draagt daaraan dagelijks bij. Dat doel hebben we vertaald naar de 150+ landen waar we opereren, ook naar Nederland. ‘Workplace of the Future’ is een onderdeel daarvan.”De redactie van CFO Magazine en Mark Boelhouwer (CEO Ricoh Nederland) spreken Kamphuis over disruptie, het centrale CFO-thema van 2015, op het kantoor van EY in Rotterdam. EY is momenteel bezig het kantoor aan de Boompjes geheel nieuw in te richten in lijn met ‘Workplace of the Future’ om de nieuwe manier van werken te realiseren binnen EY. Dat heeft volgens Kamphuis nogal wat voeten in de aarde. “Voorheen had iedere partner en director een eigen kantoor; de rest van de werknemers zat in kamers van 3-4 personen. Dit is een ‘cellencomplex’ en daar willen we vanaf. Het nieuwe kantoor is transparant, open en modern, ‘EY branded’ en ingericht op basis van de te verrichten activiteiten, dus open voor algemene werkzaamheden en meer besloten voor intern overleg, conference en video calls en studie. Iets compleet anders dan we tot nu toe hadden in deze organisatie. We doen dit overigens wereldwijd en in Nederland hebben we WOTF al gerealiseerd in Leeuwarden, Groningen en Utrecht.” Het WOTF-omvat omvat 12 richtlijnen die universeel worden toegepast en zijn ingedeeld op basis van het kantoor, IT en bovenal HR: onze mensen. Sturen op output en vertrouwen geven aan medewerkers, is daar één van. “Dat klinkt logisch maar betekent wel een cultuuromslag”, aldus Kamphuis. “Fysieke aanwezigheid op kantoor en vele lange werkdagen maken op kantoor waren in het verleden toch wel criteria om carrière te maken. Daar gaat het nu niet meer om. We sturen nu op output. Kort gezegd, we maken heldere afspraken met de medewerker over wat er moet worden opgeleverd en wanneer. Daar gaat het om. Hoe, waar en wanneer de werkzaamheden worden verricht is aan de medeweker. Begrijp me goed, het kantoor is nog steeds top ingericht om de werkzaamheden daar te verrichten en dat doen we ook nog steeds, maar het is zeker geen must. Zoals gezegd, aan de medewerker de vrijheid en flexibiliteit om een en ander zelf te bepalen en in te richten uiteraard wel in overleg met het team waarin men werkt. We willen het kantoor nu ook vooral gebruiken als zakelijke ontmoetingsplek; voor persoonlijke interactie en teaming. Kortom, al de activiteiten die je fysiek samen met anderen doet.” Erik Kamphuis, COO/CFO bij EY Mark Boelhouwer, CEO bij Ricoh Nederland  De nieuwe manier van werken zit ook in digitale samenwerking. IT is daarvoor een belangrijke ‘enabler’. Kamphuis: “Digitale samenwerking is belangrijk om het wereldwijde potentieel van EY volledig voor onze cliënten aan te wenden. We maken gebruik van vele applicaties, al dan niet specifiek voor ons ontwikkeld of aangepast. Bijvoorbeeld, Skype for Business en SharePoint, om samen te werken met teams overal ter wereld, een EY reserveringssysteem om waar dan ook ter wereld een bespreekkamer te reserveren, uiteraard toegankelijk via een EY app. Al onze medewerkers beschikken naast een laptop ook over een smartphone, Apple of Samsung. Wanneer ik bijvoorbeeld een bespreking in Duitsland heb, kan ik meteen een bespreekkamer reserveren via de EY app, log ik in op het wereldwijde netwerk, heb toegang tot al mijn applicaties en ook tot de lokale diensten van het kantoor zelf, zoals beveiligd printen. Ja hoor, in theorie werkt dit ook in China, maar dat moet ik nog uitproberen.” Hoe ervaren de medewerkers deze verandering? “Veranderingen zijn altijd lastig, zeker vandaag de dag waarin veranderingen een constante zijn geworden. Specifiek voor wat betreft WOTF hebben we de feitelijke invoering overgelaten aan het lokale kantoor, binnen het kader van de 12 richtlijnen. Naast een lokale stuurgroep was er een ‘social innovation team’ bestaande uit de jonge medewerkers van het kantoor. Zij hebben de interne spelregels opgesteld. Sommige kantoren hebben die tot in detail uitgewerkt, terwijl andere meer algemene principes hebben geformuleerd. Op die manier leg je de verantwoordelijkheid voor een succesvolle implementatie bij het kantoor zelf, ‘local empowerment’, noemen we dat binnen EY. Voor mij is ‘local empowerment’ belangrijk om dit veranderingsproces te laten slagen.”  Veiligheid, hoe gaat EY daar mee om in de nieuwe situatie? Kamphuis: “Om meerdere redenen hanteren we zeer strenge IT-security eisen. Dat mogen onze cliënten ook van ons verwachten. Onze Global IT functie wordt ervaren als een zeer lastig bastion. Lokaal is het domweg onmogelijk om ook maar iets aan de IT-infrastructuur aan te passen. Applicaties worden zeer uitgebreid getest; we gebruiken ze alleen indien ze ‘proven-secured’ zijn.” Investeringen en innovatie“In onze Vision 2020 spreken we de ambitie uit om wereldwijd naar 50 miljard dollar omzet door te groeien”, stelt de COO/CFO van EY Nederland. Boelhouwer vraagt zich af waarom het zo groot moet zijn. Is dat wel echt nodig? Kamphuis vindt van wel. “Wanneer je ambities formuleert dan moeten die ook echt uitdagend zijn. Een daarvan is de omzetambitie. De globalisering van onze cliënten en ons werk gaan onverminderd door. We moeten onze internationale cliënten kunnen blijven bedienen. De groei zit, onder andere, in Azië en in die markt willen we volop actief zijn. Daarnaast investeren we de komende jaren wereldwijd 1,2 miljard dollar in technologie, 500 miljoen dollar in data analytics en 400 miljoen dollar in ons audit transformatie programma. Ook om dat rendabel te maken hebben we schaalgrootte nodig.” De keerzijde van zo’n grote omvang is wel de snelheid van handelen. “Laatst stuitte ik op Declaree, een mooi start-up bedrijf, dat een praktische online app heeft ontwikkeld die het declaratieproces enorm versimpeld. ‘Dit gaan we doen’, zei ik. In Nederland kunnen we dit doorvoeren, maar zoals eerder gezegd, is het wel een beetje lastig om zoiets er bij Global IT door heen te krijgen. Het kost de nodige tijd.”Groei zal organisch tot stand komen en ongetwijfeld ook door overnames. In Nederland houdt Kamphuis vanuit zijn rol zijn ogen heel goed open voor potentiële overnamekandidaten. Er is een gestructureerd overnameproces. Hoe worden deze overnames gefinancierd? “De partners financieren de organisatie en bankleningen waren nooit echt aan de orde. Wanneer we gaan investeren in overnames, zal dat wel het geval kunnen zijn. Daarnaast is er financiering beschikbaar door onze global organisatie.”EY beoogt groei te realiseren vanuit de vier bestaande service lines: Assurance, Tax, Advisory en TAS (Transaction Advisory Services). “Digital, security en data analytics zijn gebieden waarin we vol investeren”, aldus Kamphuis. “De groei zal dus vooral vanuit onze Advisory business moeten komen. De investeringen in data analytics zijn ook gericht op kwaliteitsverbeteringen van onze eigen dienstverlening. Bijvoorbeeld, in de auditpraktijk hebben we substantieel geïnvesteerd in EY Helix, onze data analytics oplossing, die moet leiden tot het verkrijgen van meer en betere auditinformatie. Tevens kunnen we dan relevante business inzichten aan onze cliënten verstrekken. Tenslotte, innovatie is en blijft een belangrijke groeimotor. We doen dit ondere andere via EYnovation. Als voorbeeld, voor start-ups hebben we een abonnementsvorm ontwikkeld voor onze reguliere werkzaamheden; alleen specialistische werkzaamheden gaan nog op basis van uurtarief.” Hoe krijg je de mensen mee in zo’n enorme transitie? vraagt Boelhouwer aan de CFO/COO. “Het change programma loopt door de hele organisatie heen. We zijn continu bezig met veranderen en dat is heel voelbaar. De snelheid is ongekend. Jonge medewerkers zijn al gewend aan het adagium ‘change is constant’. Laatst vroeg een jonge professional me waarom we eigenlijk nog printers hebben. Tja, mijn generatie is opgevoed met print en sommige dingen lezen toch nog altijd beter vanaf papier. Maar ook dit is een kwestie van tijd. De nieuwe werkplek en het nieuwe werken worden positief ontvangen. Toch kunnen zaken altijd beter; dat geldt ook voor dit programma. Dus we vragen om feedback, analyseren die en nemen actie. ‘Change is constant’, toch? We zoeken naar draagvlak, eigen/lokale verantwoordelijkheid en de mindset van continue verandering. Het gaat niet vanzelf.”