Zo stoomt Bhattacharya Philips klaar voor de volgende 150 jaar

Bhattacharya werkt al meer dan vijfentwintig jaar, vrijwel zijn hele werkzame leven bij het Philips. Hij begon zijn carrière als boekhouder in een radiofabriek in Calcutta. Hierna volgden andere financerollen bij Philips in India en leiderschapsrollen in Azië, de VS en Europa. In 2015 kreeg hij de functie van CFO.

Lees ook: Abhijit Bhattacharya ontvangt CFO Award 2019

Abhijit Bhattacharya
CFO, Koninklijke Philips
Geboortejaar: 1961
Geboorteland: India
Woonplaats: Eindhoven
Familie: Getrouwd, twee kinderen
Studies: Master’s degree in Finance and Accounting from the Sydenham College of Commerce and Economics, of the University of Mumbai Qualified Cost and Management accountant from the ICAI, India.
Hobby: Schietsport

Bhattacharya wordt dit jaar door de CFO Community onderscheiden met de CFO Award 2019. De uitreiking van de award is het klapstuk van CFO Day. In een interview voor CFO Magazine vertelt de financieel topman hoe hij al vroeg zag dat finance een cruciale rol heeft om een onderneming goed te laten draaien. Hij deelt enkele van zijn mooiste ervaringen uit zijn carrière en spreekt de hoop uit dat de onderneming waar hij een groot deel van zijn leven aan heeft gewijd nog 150 jaar aan de top van het bedrijfsleven zal blijven.

‘Het aansturen van een high performance bedrijf is niet anders dan topsport, zowel fysiek als mentaal, het is precies hetzelfde’

Onder CFO Bhattacharya zijn de cijfers van Philips de afgelopen jaren voorspelbaarder geworden. Het bedrijf heeft nauw omschreven doelstellingen voor omzetgroei en verbetering van winstmarges en slaagt erin om die ook te halen. Finance levert daar een cruciale bijdrage aan, vertelt de CFO. “Uiteindelijk is de financefunctie er om de business te helpen beter te draaien. Mijn motto is altijd geweest ‘maak finance zo eenvoudig mogelijk voor de mensen in de business’. Als zij weten welke hendels ze hebben om hun activiteiten beter te laten draaien, wordt mijn werk makkelijk omdat de cijfers dan goed zullen zijn.”

Dat finance deze rol kan spelen, zag Bhattacharya al vroeg in zijn loopbaan. “Aan het begin van mijn carrière, toen ik in de consumentenelektronica zat, vertelde mijn baas me dat als je finance wil leren, je naar buiten moet gaan, verkooporders moet boeken en moet begrijpen hoe het bedrijf werkt. Dat stimuleerde me om de markt in te gaan, weg van mijn bureau. Ik ontmoette dealers en klanten, en boekte orders. Toen ik in healthcare werkte, deed ik hetzelfde en ontmoette healthcareklanten. Het is een gewoonte die ik altijd heb doorgezet. Omdat ik in een fabriek was begonnen wist ik hoe de achterkant werkt. Als je dan bij sales komt, zie je ook hoe het aan de voorkant werkt en dan zie je hoe finance de lijm kan zijn door de hele keten heen om die efficiënter en daarmee winstgevender te laten draaien.

Grote transformatie finance

De afgelopen tien jaar is Philips flink veranderd. De consumentenelektronica werden verkocht, net als de lichtactiviteiten. Nu resteert een bedrijf dat zich puur richt op zorgtechnologie, oftewel healthtech. De financefunctie maakte tegelijkertijd ook een grote verandering door, vertelt Bhattacharya. “We zijn als financefunctie ook door een lange transformatie gegaan, misschien wel meer dan tien jaar en we hebben grote stappen gemaakt in standaardisering, simplificatie en het bereiken van benchmark-kostenniveaus. Als ik nu naar een managementmeeting ga dan zijn alle rapportages daar gemaakt door een centre of excellence. Mensen verspillen geen tijd en geld meer aan het verzamelen van informatie maar kunnen kijken wat de informatie zegt over hoe we presteren en waar we moeten bijsturen.”

‘Denken dat één persoon alle problemen kan oplossen is de grootste vorm van zelfoverschatting’

De toekenning van de CFO Award ziet hij vooral als erkenning voor dit succes. “Ik denk dat het een illusie is om te denken dat één persoon daarvoor kan zorgen. Ik zie het als een erkenning voor de financefunctie maar ook voor de voortgang die het hele bedrijf heeft gemaakt. Ik ben blij voor Philips.”

Duidelijkheid over rol de sleutel

Het concern werkt met product-marktcombinaties, vertelt Bhattacharya over de manier waarop het bedrijf wordt aangestuurd. Het doel van deze matrix-aanpak is ervoor te zorgen dat het management dat lokaal verantwoordelijk is helder heeft wat het moet doen. “We hebben een duidelijk model voor waardecreatie, dat wordt begrepen in het gehele bedrijf. Bijvoorbeeld, als je een product-marktcombinatie hebt die niet goed draait. Hun aandachtspunt is dan om de business winstgevend te maken door het beheersen van de kosten en de marges omhoog te krijgen. Heb je daarentegen een snel groeiende business, bijvoorbeeld scheerapparaten in Centraal- en Oost-Europa, dan is hun taak om verder te gaan op dat groeipad omdat hun groei in een business met hoge marges waarde zal creëren. Als mensen duidelijkheid hebben over hun rol, stelt dat ze in staat om die uit te voeren zonder elke keer te wachten op toestemming van iemand anders.”

Hij vergelijkt Philips daarbij met een goed draaiend voetbalelftal waarin elke speler weet wat zijn rol is en die invult. “Als je een machine van deze omvang hebt, is net als in elk ander team, duidelijkheid over de rol de sleutel. Je kunt een voetbalteam hebben met allemaal individuele supersterren, maar beter is om een heel goed team te hebben waarin iedere speler weet wat hij moet leveren om het team succesvol te maken. Dat is de grootste aanjager voor prestaties. Het aansturen van een high performance bedrijf is niet anders dan topsport, zowel fysiek als mentaal, het is precies hetzelfde.”

Vertrouwen dat alles mogelijk is

Bhattacharya heeft zelf op verschillende momenten in zijn carrière meegemaakt hoe snel de kansen kunnen worden gekeerd bij een slecht draaiend bedrijf. Vroeg in zijn carriere als head of finance voor de medische apparatuur in India en begin deze eeuw toen hij net in Nederland werkte bij de divisie die apparatuur voor het huishouden verkocht. Die eerste ervaring heeft wel een bijzonder plek in zijn herinnering, vertelt de CFO. “Dat was een verlieslatende activiteit die op nominatie stond om verkocht te worden. We waren in staat om die heel snel, heel winstgevend te maken. Ik denk dat dit op die leeftijd heel opwindend was omdat het je het vertrouwen geeft dat alles mogelijk is.”

Waardoor lukte dat, wat was de sleutel tot het succes? “Mensen werkten heel hard, maar ze werkten los van elkaar. Het team goed samenstellen en laten samenwerken was dus heel belangrijk”, legt hij uit. Maar het was ook belangrijk dat iedereen de goede informatie had en daar was weer een rol voor finance. “Als je informatie tijdig beschikbaar maakt en kunt laten zien wat de knoppen zijn waar je aan kunt draaien dan kun je een bedrijf heel snel winstgevender maken.”

Het gaat er daarbij vooral om te zien waar de grootste kansen liggen voor de onderneming, gaat Bhattacharya verder. “Als je bijvoorbeeld vandaag naar product-marktcombinaties kijkt, zul je zien dat een product het heel goed doet in vier van de zeven markten. Dan is de vraag, als het product heel goed is en fantastisch werkt in deze markten, wat gebeurt er dan in die andere drie? Vaak zie je dan dat er geen promotie wordt gedaan of dat er problemen in de keten zijn. Dat is zonde want we hebben de investering gedaan om een goed product of een geweldige oplossing te maken en nu is de tijd om de waarde eruit te halen in verschillende markten.”

Luisteren is kennis opnemen

Een andere belangrijke vormende ervaring was zijn tijd bij chipproducent NXP waar Bhattacharya CFO was van een fusie tussen onderdelen van NXP, STMicroelectronics en Ericsson. “Dat ging om het integreren van drie grote, diverse bedrijven. Ik was daarbij verantwoordelijk voor productie, de keten, kwaliteit, integratie, procurement. Daarmee stapte ik in feite uit finance.” Het was leerzaam omdat hij buiten zijn comfortzone leerde werken. “In finance heb ik alles gedaan, van boekhouden tot M&A, dus als er een inhoudelijk probleem is, dan heb ik voldoende inhoudelijke kennis om dat op te lossen. Op het moment dat je daaruit stapt en in de zeer technische halfgeleiderindustrie komt te werken, waar je inhoudelijke kennis niet op dat niveau is, dan leer je andere vaardigheden. Bijvoorbeeld hoe je moet luisteren, hoe je opties moet beoordelen op basis van luisteren. Als je luistert, neem je kennis op en dat is een grote verandering die ik op dat moment doormaakte.”

Voor alle managers is dat goed, denkt Bhattacharya. “Denken dat één persoon alle problemen kan oplossen is het grootste risico dat je kan lopen. Het is de grootste vorm van zelfoverschatting. Je kunt wel je mening geven, maar wel pas nadat je hebt geluisterd. Ik denk dat als managers hun luistervaardigheden blijven verbeteren tijdens hun carrière ze betere managers worden.”

Goede communicatie

Bhattacharya hecht sowieso heel sterk aan goede communicatie en dan vooral directe communicatie. Als principe stuurt hij niet meer dan tien e-mails per dag. “Ik breng mijn dag door met het praten met mensen. Face-to-face, over de telefoon, via Skype, hoe dan ook maar altijd door een dialoog te hebben.” Daarbij is het heel belangrijk dat dit onderdeel is van de bedrijfscultuur. “Ik zeg mensen ook dat ze met elkaar moeten praten. Ik heb een ander eenvoudig principe. Als mensen naar me toekomen omdat iemand anders iets niet doet, kan dat niet, tenzij ze al met die ander gesproken hebben. Hebben ze dat gedaan en is er een fundamenteel verschil van mening, dan stap ik er graag tussen en geef mijn mening om het op te lossen, maar ik moedig absoluut niet aan dat mensen om iemand anders heen gaan. Dat voedt de verkeerde cultuur.”

Fit voor volgende 150 jaar

Een van de belangrijkste doelstellingen voor Philips voor de komende jaren is om 4 tot 6 procent omzetgroei per jaar te realiseren. Die groei maakt uiteindelijk of een bedrijf ‘groots’ wordt, zegt Bhattacharya. “Wat we door de hele transformatie heen hebben gedaan, is dat we grote happen uit de kosten hebben genomen om efficiënter te worden, maar die terug hebben geïnvesteerd om de groei aan te jagen. Dat brengt ons hopelijk naar een duurzame verbetering want je zult nooit groots worden door te krimpen. We zijn hier niet voor de korte termijn, we willen dit bedrijf fit maken voor de volgende 150 jaar.”

Om dat echt voor elkaar te krijgen is uiteindelijk ook een transformatie van de cultuur nodig. De CFO haalt nog een sportanalogie uit de kast om dat duidelijk te maken. “Ik vraag mijn kinderen, maar ook mensen binnen Philips altijd of ze weten wie de zilveren medaille won op de 100 meter sprint bij de laatste Olympische Spelen. Dat weten ze vaak niet, maar wie het goud won kan iedereen je meteen vertellen. We kunnen dus een hoop excuses verzinnen waarom iets niet is gelukt, maar mensen hebben respect voor degenen die het wel is gelukt. Dat is ook een grote culturele verandering die we hier bij Philips proberen door te voeren. Dit bedrijf floreert al 128 jaar, niet veel bedrijven slagen daarin. Dat is een nalatenschap als een gouden medaille, het zou zonde zijn als dat een zilveren of bronzen medaille zou worden.”