De macht van de commissaris

Het Belgische Mediahuis heeft toestemming gekregen van Autoriteit Financiële Markten (ACM) om Telegraaf Media Groep (TMG) over te nemen. Behalve een overnamestrijd om het bedrijf, vond er ook een interne slag plaats binnen TMG. Het licht voor de overname ging pas op groen, nadat de Raad van Commissarissen (RvC) CEO van der Snoek en de CFO Epskamp had geschorst.

Die biedingsstrijd rondom TMG laat zien hoe sterk de positie van de commissaris is. De RvC van TMG gaf de voorkeur aan het bod van Mediahuis, terwijl de geschorste bestuurders liever Talpa aan het roer zagen komen. Ervaren M&A en governance advocaat Guus Kemperink, partner bij Van Doorne, heeft de RvC van TMG in de biedingenstrijd bijgestaan. Hoe ver reikt die invloed van een commissaris nu werkelijk?

Two-tier systeem
Een deel van het antwoord kan gevonden worden in de vorige eeuw. “Het two-tier systeem binnen een onderneming, met een uitvoerend en een controlerend bestuursorgaan, ontstond in 1971 om precies te zijn, met de introductie van de structuurwet. De bedoeling was om het toezicht op het bestuur te versterken”, zegt Kemperink. “De gedachte ontstond om het toezicht in handen te leggen van de RvC. Dat toezicht zou uitgeoefend moeten worden in het belang van de onderneming en alle stakeholders. Daarbij gaat het om werknemers en aandeelhouders, maar ook om het belang van de regio en het grotere economische en maatschappelijke belang.”

Naast zijn wettelijke invloed heeft een RvC ook een sterke informele macht. “Een hoop invloedrijke mensen komt elkaar telkens weer tegen”, weet voormalig Rabobank-bestuurder Piet van Schijndel. “Dat is niet zichtbaar boven tafel, maar er zijn veel dwarsverbanden – zowel formeel als informeel – tussen bedrijven.” Het wijdverbreide netwerk van gerenommeerde hoogvliegers heeft volgens hem een positieve uitwerking op de Nederlandse economie. Kemperink vult aan: “In zo’n raad zitten doorgaans zwaargewichten die zelf vaak een beursgenoteerde vennootschap geleid hebben. De invloed van dit orgaan is daarom zeer groot, zeker in situaties waarin het erom spant.”

Naast het inbrengen van een omvangrijk netwerk en praktijkervaring, zorgt een RvC ook voor de broodnodige stabiliteit binnen een onderneming. James Nolan, president-commissaris bij Nederlandse textielicoon Vlisco, benadrukt de rol als bewaker van continuïteit. Als voormalig M&A-director bij Philips weet hij dat een grote gebeurtenis als een overname veel onrust teweeg kan brengen. “Als Vlisco wordt verkocht, dan blijf ik als commissaris aan zonder ook maar enig belang in de verkoop te hebben.” Vlisco, dat Afrikaans textiel vervaardigt en verhandelt, is sinds 2010 volledig in handen van de Britse mega-investeerder Actis. Laatste heeft naar eigen zeggen ruim 7,8 miljard dollar geïnvesteerd in meer dan 200 ondernemingen wereldwijd. Als winstgedreven private-equityhuis is het goed mogelijk dat Actis het in 1846 gestichte Nederlandse handelshuis ooit weer doorverkoopt, terwijl Nolan langer aanblijft.

Structuurwet
De invloed van een commissaris is dus groot. De RvC heeft een stevige juridische basis. Als grondontwerp van de RvC noemt Kemperink de structuurwet, die zoals gezegd begin jaren ‘70 in het leven werd geroepen. De kern van deze regeling is dat een onderneming die structureel een bepaalde grootte bereikt heeft, verplicht is een RvC in te stellen. Afhankelijk van de vervulling van drie criteria moet dit toezichthoudende orgaan binnen de onderneming worden ingesteld. Zo dient de onderneming een eigen vermogen van 16 miljoen euro en meer dan 100 werknemers in Nederland te hebben. Verder dient de onderneming op een Ondernemingsraad (OR) te hebben ingesteld. De OR bestaat uit werknemers die het belang van het personeel gezamenlijk behartigen.

"Met de wijziging van de structuurregeling dertien jaar geleden, is de positie van de aandeelhoudersvergadering versterkt", zo merkt Kemperink op. "Aandeelhouders mogen zich tot op zekere hoogte mengen in de samenstelling en benoeming en het ontslag van de RvC." Zo probeerden enkele activistische aandeelhouders van AkzoNobel het vertrek van supercommissaris Antony Burgmans te bewerkstelligen, vooralsnog zonder succes.

Beursgenoteerde ondernemingen
“Een RvC opereert onafhankelijk en wordt dienovereenkomstig benoemd”, vertelt Kemperink, die – naast de RvC van TMG – recentelijk de commissarissen van het Amerikaanse chemiebedrijf LyondellBasell Industries bijstond en twee jaar geleden betrokken was bij het openbaar bod op ingenieursbureau Grontmij door het Zweedse Sweco. Bij beursgenoteerde ondernemingen is de rol van de RvC volgens Kemperink omvangrijk, terwijl de structuurregeling daar vaak niet van toepassing is. "De corporate governance code verlangt dat beursgenoteerde ondernemingen een RvC hebben of een bestuursstructuur met niet-uitvoerende (toezichthoudende) leden", zegt Kemperink. “De code stelt bepaalde criteria en eisen op het gebied van deskundigheid van commissarissen. Daarnaast gelden diversiteitseisen, onder meer op het gebied van nationaliteit, leeftijd, geslacht en beroepservaring. Commissarissen vervullen een belangrijke rol en werken op sommige momenten intensief samen met de bestuurders.”

Beursgenoteerde ondernemingen krijgen door hun aard veel media-aandacht, aldus de advocaat. De publicatieplicht eist dat een beursgenoteerd bedrijf ieder kwartaal zijn winstcijfers openbaart. Ook dat trekt een zware wissel op de toezichthoudende rol van de commissaris. “Het is zeker geen erebaantje”, vindt oud-bankier Van Schijndel.

Zeker in de situatie van een openbaar bod opereren beide bestuursorganen dicht op elkaar, weet Kemperink uit eigen ervaring. Dan zit een RvC ‘er heel strak in’. “Verder is het overigens zo dat alle belangrijke bestuursbesluiten genomen moeten worden met goedkeuring van commissarissen”, vertelt de advocaat. “In het geval van een openbare bieding buigt een transaction committee, met zowel leden van de RvC en RvB, zich over een bod. De personen die hierin zitting hebben, zijn in meerderheid onafhankelijk en hebben geen wezenlijke financiële of andersoortige belangen in de onderneming.”

Falend functioneren
Soms gaat het ook goed mis. Falend functioneren van een RvC kan grote gevolgen hebben, getuige bijvoorbeeld het debacle rond Meavita. Onder president-commissaris Loek Hermans ging de thuiszorgorganisatie voor miljoenen euro’s het schip in. Gevolg: medewerkers liepen volgens vakbonden tonnen schade op en VVD’er Hermans was gedwongen zijn senaatszetel op te geven. “Er zijn plichten en verantwoordelijkheden. Als je die niet naleeft, dan kun je daar op worden aangesproken en zelfs voor berecht worden”, verklaart Van Schijndel. Momenteel bekleedt de voormalige Rabo-bestuurder commissariaten bij twee familiebedrijven: als voorzitter van voedingsconcern Royal A-ware in Almere en de Eindhovense truckfabrikant DAF, waar hij de enige Nederlandse commissaris is.

Een ander voorbeeld is de zogeheten Fluwelen Revolutie, die in 2010 bij voetbalclub Ajax werd ontketend en de club jarenlang in bestuurscrisis hield. Aanleiding was de onoverbrugbare misfit tussen, in eerste instantie, de RvB onder leiding van bestuursvoorzitter Uri Coronel en clubicoon Johan Cruijff. Cruijff cum suis waren ontevreden over het spel en de organisatie van de club. Nadat de RvB opstapte, was het wederom hommeles: Cruijff en Ajax-jeugdtrainers gingen rollebollend over straat met de pas aangestelde RvC. Als gevolg daarvan zou president-commissaris Steven ten Have niet lang daarna opstappen.

De druk op president-commissaris Steven ten Have werd uiteindelijk zo groot dat hij in maart 2012 opstapte. Het leeuwendeel van de stakeholders schaarde zich achter kamp Cruijff. 

Strikte taakverdeling
Evengoed loopt zo’n tandemconstructie tussen bestuurders en doorgaans toezichthouders vaak wel gesmeerd. “De RvC en RvB werken op collegiale basis samen. Dat betekent dat eerstgenoemde zich niet met operationele activiteiten en het definiëren van beleid mag bemoeien, maar wel scherp acteert daar waar het gaat om het toezicht op de ontwikkeling van strategie en de uitvoering daarvan”, zegt Kemperink over de strikte taakverdeling.

Vlisco-voorzitter James Nolan haalt Jan Hommen aan als lichtend voorbeeld. “Als crisismanager ging Hommen naar ING waar destijds een complete meltdown (de bank verloor honderden miljoenen door de eurocrisis) aan de gang was. Duidelijk was dat bancaire bestuurders in Nederland – vooral ook al eerder – grote fouten hadden gemaakt. Als buitenstaander heeft Hommen rust gebracht”, vertelt Nolan over zijn voormalige financiële baas bij Philips tot 2006. Later zou Hommen ook Ahold met de nasleep van een crisis helpen. “Na het grote boekhoudschandaal vertolkte hij een bijzonder belangrijke rol bij het herstellen van het vertrouwen binnen de bestuurskamer, maar ook in het bedrijf zelf. Een zichtbaar sterke commissaris met een uitstekende trackrecord kan dus een geweldige asset zijn voor een onderneming”, aldus Nolan.