Onderzoek CFO’s: niveau innovatie te laag

Innovatie is tegenwoordig een vereiste voor bedrijven. Toch lijkt het erop dat nog veel organisaties worstelen met vernieuwing. Welke rol speelt finance bij innovatie. Lukt het om een stempel te drukken? Hoe ziet de CFO zijn of haar eigen rol in dit verhaal? En op welke manier kan de CFO van toegevoegde waarde zijn? Om dat uit te vinden startten CFO Magazine en Derksen & Drolsbach deze zomer een onderzoek naar de rol van CFO’s bij innovatie, binnen de financiële functie en de organisatie. In het onderzoek bevroegen we financieel directeuren over innovatie. 184 CFO’s vulden de enquête in: 123 uit de private en 61 uit de publieke sector

Lees ook: "Kijk verder dan technologische innovatie"

Uit het onderzoek, maar ook uit gesprekken die Robert Derksen en Hugo Drolsbach voerden, komt het beeld naar voren dat organisaties druk bezig zijn met innovatie, maar tegelijkertijd nog zoekende zijn naar de juiste manier van werken. Ook zijn er zaken die innovatie in de weg staan. Want ondanks vele positieve signalen uit het onderzoek, geeft het merendeel van de ondervraagde CFO’s (62 procent) aan dat het niveau van innovatie in hun organisatie te laag is. Binnen publieke organisaties vindt zelfs bijna 8 op de 10 respondenten het innovatiepeil te laag.

Het grootste obstakel van innovatie is volgens een merendeel van de CFO’s de organisatiecultuur (51 procent). 19 procent ziet compliance, wet- en regelgeving als belangrijkste belemmering, gevolgd door het management (12 procent) en het bestuur zelf (3 procent). Sommige respondenten geven aan dat goed personeel met de benodigde skills ontbreekt. Bij publieke organisaties speelt ook de politieke dimensie een rol. Zoals een respondent schrijft: “Falen is direct een politiek issue.”

Dat organisatiecultuur zo hoog scoort is opvallend, zegt Hugo Drolsbach: “Cultuur komt vaak naar voren als de reden waarom een bedrijf niet innovatief is. Maar executives moeten beseffen dat ze als cultuurdrager van de organisatie hierop juist veel impact kunnen hebben. CFO’s moeten zich bewuster zijn van de rol die ze hierin kunnen spelen.”

Innovatiekracht

Gaat het over innovatie, dan ligt de nadruk vaak op technologie. Juist zaken als cultuur komen hier weinig terug, zeggen Derksen en Drolsbach. Wij vroegen de respondenten welke soort innovatie zij als het belangrijkste zien. Daarvoor maakten we een onderscheid tussen strategische innovaties (business models, public value, etc), managementinnovaties (o.a. agile, zelfsturende teams), sociale innovaties (cultuur, competenties, etc.) en technologische innovaties. 41 procent van de respondenten kiest voor strategische innovaties, 29 procent voor technologische. Voor sociale innovaties en managementinnovaties kozen veel minder respondenten (beiden 14 procent). Opvallend is dat binnen de private sector strategische innovaties en technologische innovaties een nog grotere nadruk krijgen. Sociale innovaties (12 procent) en managementinnovaties (6 procent) scoren hier minder dan in de publieke sector.

Gezien het feit dat de organisatiecultuur als een groot obstakel wordt gezien, is het opvallend dat sociale en managementinnovaties laag scoren, zeggen Derksen en Drolsbach. “De focus op strategie en technologie is begrijpelijk, die horen bij de rol van de CFO. Maar de twee andere vormen van vernieuwing blijven achterop.” Een goed voorbeeld van een sociale innovatie is de manier van werken bij Semco. Drolsbach: “Daar heeft het personeel een hoge mate van zelfbeschikking. Maar zo’n cultuurverandering bewerkstelligen is wel een flinke opgave. En cultuur is een probleem, blijkt uit het onderzoek. Er is dus werk aan de winkel.”

Basis op orde?

Derksen wijst op het belang van het versterken van de innovatiekracht van bedrijven. “Dit kan bijvoorbeeld door innovatief gedrag en denken te stimuleren. Hierdoor wordt de organisatie an sich innovatiever en is het doorvoeren van veranderingen eenvoudiger. Daarom moeten organisaties ook met sociale en managementinnovaties aan de slag gaan. Dat vergroot de kans van slagen van de twee andere vormen.”

Big data wordt op het gebied van technologie gezien als de grootste bron van innovatie binnen de finance functie (57 procent), gevolgd door robotica (13 procent) en blockchain (10 procent). De verwachting is dat robotisering zelf grote implicaties zal hebben. Meer dan de helft van de CFO’s denkt dat meer dan 40 procent van de financiële functie binnen vijf jaar is gerobotiseerd. Een aantal respondenten wijst erop dat eerst de basis op orde moet worden gebracht, alvorens iets nieuws gestart kan worden. In gesprekken met financials horen Derksen en Drolsbach vaak dat dit een voorwaarde is voor innovatie. En dat hier nog niet aan voldaan is. Derksen: “Feit is wel dat we al pakweg twintig jaar bezig zijn met het op orde brengen van de basis.” Drollsbach: “Draai het om. Gebruik innovatie om de basis op orde te krijgen. Het gaat dan niet alleen om robotiseren, ook hier moeten sociale en managementinnovaties een belangrijkere plek krijgen.”

Rol CFO

Welke rol speelt de CFO persoonlijk bij innovatie? CFO’s zien als hun belangrijkste taak het faciliteren van de besluitvorming, zodat de innovatieprojecten met de meeste toegevoegde waarde worden geselecteerd (43 procent). 30 procent denkt dat het de rol van de CFO is om als aanjager het goede voorbeeld te geven. Eenvijfde ziet het klaarstomen van de organisatie voor de disruptieve toekomst als belangrijkste taak.

Deze drie rollen krijgen prioriteit boven meer traditionele als het beheersbaar maken van innovatieprojecten (6 procent) en het tijdig aan de handrem trekken (1 procent). Vragen we de CFO’s verder naar de invulling van hun rol, dan noemen ze zaken als voorbeeldgedrag vertonen, sparringpartner zijn voor de business, constant het belang van vernieuwing onderstrepen, financiële ruimte creëren, maar ook ruimte om fouten te maken. En vooral niet beperkend zijn. Een respondent schrijft: “De CFO kan innovatie faciliteren door spelregels aan te reiken waarmee de kans op succesvolle innovatieproducten vergroot wordt, en niet door spelregels aan te reiken waarmee initiatief, flexibiliteit en out-of-the-box-denken de kop worden ingedrukt.”

Uit deze en andere antwoorden blijkt wel veel bewustzijn van de invloed die de CFO kan hebben op organisatie- en cultuurniveau. Zoals een respondent schrijft: “Als CFO wijs ik de organisatie telkens op de veranderende eisen uit de veranderende omgeving en de impact die dat kan hebben op onze organisatie. Daarmee benadruk ik (…) de noodzaak voor innovatie.” Een ander: “(…) indien er weinig aandacht is voor innovatie moet de CFO aanjagen. Wanneer er al veel beweging is, dan moet de CFO realisme in de plannen brengen.”

Hoe kijkt de CFO aan tegen faalkosten? Dat is een andere belangrijke parameter op dit gebied. Maar liefst 62 procent geeft aan dat deze kosten een gegeven zijn en onderdeel zijn van het leerproces. Ongeveer een kwart probeert faalkosten te minimaliseren door te sturen op piketpalen, terwijl 10 procent deze uitgaven incalculeert. Weggegooid geld, dat is het volgens vrijwel niemand meer. En ondanks een drukke agenda heeft de CFO voldoende tijd om te besteden aan innovatie, geeft 43 procent aan. Toch nog 24 procent denkt te weinig tijd te hebben. Vooral in de private sector geven CFO’s aan voldoende tijd te hebben (52 procent), dit percentage ligt bij publiek een stuk lager (20 procent).

Prioriteit

Uit het onderzoek blijkt dat innovatie in vrijwel alle organisaties hoog op de agenda staat en dat er geld beschikbaar is. De overgrote meerderheid van de CFO’s zegt budget vrij te maken voor innovatie. Slechts een klein aantal organisaties doet dit niet (8 procent). Het merendeel reserveert budget via specifieke vernieuwingsprojecten (68 procent). 25 procent van de CFO’s maakt jaarlijks een vast gedeelte vrij voor innovatie. Bij 4 procent gaat het zelfs om meer dan 10 procent van de begroting.

Bij het beoordelen van voorstellen voor innovatieprojecten blijkt dat sommige CFO’s nog steeds bij voorkeur uit willen gaan van doorgerekende plannen. 40 procent zegt voorstellen te beoordelen op basis van een uitgewerkte businesscase. 21 procent gaat uit van gut feeling. 13 procent beslist op basis van een combinatie van beiden. Sommige CFO’s geven aan dat een volledige business case niet te maken is. Men kiest dan voor een simplistischer vorm of een projectplan. Ook ervaringen bij andere bedrijven, live-testing en een innovatiecommissie worden ingezet om dit soort besluiten te nemen. “Belangrijk is om verder dan de financiële elementen van een business case te kijken”, schrijft een CFO hierover. “Het is inderdaad de vraag in hoeverre het mogelijk is een business case op te stellen in een dynamische omgeving. Als de case is opgesteld, is die alweer achterhaald”, zegt Derksen over het maken van plannen.

Dubbelrol

Dat de business case toch nog vaak naar voren komt, laat zien dat de CFO’s in dit geval de meer traditionele kant van hun vak niet loslaten, maar ook beseffen dat er meer nodig is, aldus Derksen. In een antwoord van een CFO, komt deze dubbelrol mooi samen: De CFO moet “aanjagen én duidelijk maken dat er een kritische toets moet blijven bestaan”. De CFO moet in ieder geval de persoon blijven die de kritische vragen stelt. De aanwezige feitenkennis, typisch voor financials, kan ingezet worden om innovatie aan te jagen: “Een CFO moet met feiten aantonen dat zonder innovatie de toekomst beperkt is.”