21st century skills #1: Strategy and Planning

Door globalisering en digitalisering wordt ons werk steeds sneller, complexer en global. Het gevolg hiervan is dat je effectiever, sneller en efficiënter moet kunnen communiceren en samenwerken. Daarom heeft Global Business Academy 8 competenties gecreëerd om global team performance te vergroten. Van vitaal belang, nu we remote blijven werken en teamleden duizenden kilometers en culturen van elkaar verwijderd zijn. De eerste competentie die we behandelen in deze reeks is: Strategy and Planning.

Hoe kan ik hoofdkantoor beïnvloeden? 
Een tijdje geleden bezocht ik de CHRO van een groot Europees telecombedrijf in India. Hij wilde leren hoe hij hoofdkantoor beter en sneller kon beïnvloeden. Dat is een interessante vraag. ‘Waarom wil je dat leren?’, vroeg ik, ‘wat is er gebeurd?’ 

Strakke strategie… toch?
‘De CHRO op het hoofdkantoor wilde minder hiërarchie in de organisatie. Daarom heeft ze het aantal hiërarchische lagen drastisch teruggebracht’, deelde hij. Dat klonk me bekend in de oren. Holacratie, zoveel mogelijk zelfsturende teams, het is een populair fenomeen. ‘Wat is het probleem dan?’, vroeg ik door.
 
‘Binnen ons bedrijf is India belangrijk. We hebben ruim tienduizend werknemers. Alleen het hoofdkantoor heeft meer personeel. Functietitels zijn belangrijk in India, want die geven een illusion of growth. Zonder titels moeten de managers praten als Brugman om personeel te behouden’, klaagde hij, ‘en dat lukt niet’. Ik had met hem te doen. In een land met een gemiddeld personeelsverloop van 20 tot 25 procent is dit onbegonnen werk. Als jij geen duidelijk carrière pad uitstippelt voor jouw high performers, dan stippelen ze zelf hun carrière wel uit met hun voeten.  

Ja hoor, ik volg jouw strategie… (niet)
Aan de andere kant krijg ik klachten van Europese professionals. ‘Ik ben wereldwijd verantwoordelijk voor de branding’, vertelde een workshop deelnemer me. ‘Ik heb richtlijnen naar Zuid Korea gestuurd en deze met ze besproken. Ze verzekerden me dat ze het zouden uitvoeren. Toen ik maanden later naar de website keek, bleek dat er niets mee gedaan was. Toen ik ze erop aansprak, deden ze net alsof ze het niet begrepen hadden’. Ook met hem had ik te doen. Ja zeggen, nee doen is een makkelijke manier om er vanaf te komen. ‘Want als ik eerlijk zeg dat ik het een slecht idee vind, en ik moet het toch doen, dan kom ik er niet meer onder uit’, denkt een Aziaat al snel. ‘Als het hoofkantoor er dan toch achter komt, doe ik net alsof ik dom ben’.

Reverse knowledge sharing
Essentieel in het uitstippelen van je strategie is een flinke dosis reverse knowledge sharing: oftewel feedback en ideeën vanuit alle werelddelen. Sommige bedrijven zijn hier een kei in. Echter, onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de hoofdkantoren, net als deze wereldwijde CHRO, lijden aan het Not Invented Here syndroom: ideeën van buitenaf komen niet naar binnen. Daarnaast moeten de wereldwijde professionals zich veilig voelen om open te zijn, en niet de makkelijke weg kiezen zoals het Zuid-Koreaanse kantoor. 

The emperor has no clothes! He’s naked!
Vervolgens heb je ook met het fenomeen hiërarchie te maken. In het sprookje ‘The Naked Emperor’ roept een klein jongetje wat niemand durft te zeggen: ‘The Emperor has no clothes. He is naked!’ Dat helpt niet bepaald in het zetten van de juiste strategie. Een zeer bekend Nederlands merk besloot op het hoofdkantoor om hun productstrategie ‘radicaal anders te doen dan de concurrenten’. Het bedrijf haalt een mooie omzet maar groeit niet mee qua marktaandeel. Het werkt dus niet optimaal. Wisten de Indiase leaders dat? Natuurlijk. Hebben die iets gezegd? Misschien. Heeft de Nederlandse CFO de indirecte kritiek gehoord? Wie zal het zeggen. Maar ergens loopt de communicatie en strategie spaak en blijft het marktaandeel achter, terwijl het wel een van hun belangrijkste markten is.

We halen de ambassadeur erbij
Ik herinner me een ander gesprek, waarin de Nederlandse ambassadeur in India me vertelde dat hij was gevraagd om deel te nemen aan een meeting tussen de Indiase CEO, het voltallige Nederlandse C-level team en de board. Tot zijn verbazing zag hij zichzelf tijdens de meeting voornamelijk bevestigen dat wat de Indiase CEO beweerde, waar was. Het hoofdkantoor kon reden en excuses niet meer onderscheiden en het wantrouwen was inmiddels dusdanig groot dat de ambassadeur moest helpen. Vaak ontslaan we dan iemand. Soms is dat terecht. En soms was het probleem niet de persoon en de ideeën, maar de communicatie en samenwerking. 

Ik word er zo gelukkig van als we onnodige frustratie mogen wegnemen en teams mogen helpen. Zodat ze samen hun strategie uitstippelen, waaraan iedereen deelneemt, actie onderneemt, een planning maakt met buy-in en actie. Leren van vallen en opstaan… waarom zou je?

Ilse Kerling’s passie is reizen en cultuur. Op haar 23e vertrok ze naar Hong Kong om te begrijpen waarom Azië zo snel groeit. 16 jaar later kwam ze terug naar Nederland. Het viel haar op dat Nederlanders heel doelgericht zijn: ze weten precies wat ze willen bereiken, maar lopen vaak voorbij aan de hoe. Wat is nou de snelste en effectiefste manier on je doel te bereiken? Cultuur speelt daar een grote, onderschatte, rol in. Global Business Academy is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Ons doel is het versnellen van het succes van klanten en maximaliseren van global team performance.

Andere artikelen in deze serie:
– 21st century skills #2: Remote Team Building
– 21st century skills #3: Effective Communication
– 21st century skills #4: Zelfmanagement
– 21st century skills #5: Constructieve Feedback
– 21st century skills #6: Driving Effectiveness
– 21st century skills #7: Decisionmaking
– 21st century skills #8: Managing Failures