21st century skills #7: Decisionmaking

Door globalisering en digitalisering wordt ons werk steeds sneller, complexer en global. Het gevolg hiervan is dat je effectiever, sneller en efficiënter moet kunnen communiceren en samenwerken. Daarom heeft Global Business Academy 8 competenties gecreëerd om global team performance te vergroten. Van vitaal belang, nu we gedeeltelijk remote blijven werken en teamleden duizenden kilometers en culturen van elkaar verwijderd zijn. De zevende competentie die we behandelen in deze reeks is: Decisionmaking.

Demand and control
Toen ik voor Verizon in APAC werkte, was de werkwijze binnen onze business unit behoorlijk demand and control. “Wat voor onze Amerikaanse klanten werkt, werkt ook voor Japanse klanten”, zei het hoofdkantoor, waarmee ze alle wensen van de lokale markt van de baan veegden. Als jouw valide problemen niet in het straatje van het hoofdkantoor paste, dan was er niemand om Asia’s battles te vechten. Ook je baas niet. 

Servant leadership
Gelukkig zijn we aanbeland in het tijdperk van servant leadership. We moedigen bottom up decisionmaking aan. Kan je het probleem oplossen? Heeft het impact op anderen? Als het antwoord ja en nee is, doe het! Zo belandt er veel minder op het bureau van de managers. Fantastisch. Vooral Europeanen zijn hier goed in; Amerikanen hebben nog wel eens de neiging naar demand and control. En leren door heel veel vallen en opstaan. Hun voordeel? De Amerikaanse thuismarkt is groot genoeg om zich dat te kunnen permitteren. Wij, uit dit kleine lage landje, moeten slimmer zijn.

Lang leve de vrijheid
Servant Leadership werkt dus fantastisch. Binnen Nederland. Aangezien Nederland een van de meest egalitaire landen ter wereld is, houdt dit in dat bijna iedere cultuur hiërarchischer is dan die van ons. Internationals genieten van de vrijheid die ze krijgen van Nederlandse collega’s en bazen. Alleen is het voor hen een grote stap, waarbij ze in het diepe worden gegooid. Want wat zo voordehand liggend is voor jou, is voor een ander best lastig.

Ik viel bijna van m’n stoel!
Een van mijn Indiase trainingacteurs kwam als student naar Nederland voor zijn stage. Op zijn eerste dag mocht hij de vergadering met de CEO bijwonen. Alleen al van dat feit stond zijn mond open van verbazing. Maar toen kwam het: tijdens de vergadering vroeg de CEO hem om zijn mening! Hij viel bijna van zijn stoel af. Ik? Een stagiair? Op mijn eerste dag? Een Indiër? Mijn mening???

'Everything is a point of debate in this country'
Als een Nederlandse baas een besluit of idee deelt, doet iedereen zijn of haar zegje. We vullen aan, we zijn het oneens. Alles binnen de ongeschreven regels mag. Sterker nog: een Engelsman die werkt voor een Nederlands bedrijf verzuchtte ooit tegen me: ‘we make a decision at the top. This then becomes the point of debate in the middle levels. Nothing ever gets executed’. Het oneens zijn vinden we doodnormaal. Diezelfde houding verwachten we van onze buitenlandse werknemers. 

Tweederangs burgers
Maar ja, de baas is de baas in veel landen. Als jij je mening geeft, of je beslissing deelt gevolgd door ‘wat denk jij?’ dan krijg je vaak geen sterk antwoord. Sterker nog: jouw collega denkt twee dingen. Waarom heb je me niet om input gevraagd voordat je je mening al bepaald had? Je mist dus belangrijke feedback. En: ben ik niet belangrijk? Ontelbare keren spreek ik mensen buiten het hoofdkantoor die zich second class citizens voelen.  

'Why don’t you respect my authority?'
Omgekeerd gebeuren er ook interessante dingen. Een Nederlandse werknemer van een Nederlandse multinational rapporteerde aan een Zuid Koreaanse bazin. Beide vonden het ongelooflijk moeilijk. ‘Why does he not respect my authority?’ verzuchtte de Zuid Koreaanse. “Waarom luistert ze niet naar mijn feedback en ideeën?” verzuchtte de gedemotiveerde Nederlander.

De kracht van inclusie
Diverse teams leiden tot meer ideeën, innovatie en besluiten. Gender diverse teams presenteren 25% beter dan hun niet-diverse concullega’s. Cultureel diverse teams zelfs 36%. Maar diversiteit zonder inclusiviteit betekent niets. Internationale teamleden moeten voldoende beslissingen durven en kunnen beïnvloeden, hun mening geven, effectieve cases bouwen die het ‘not invented here’ syndroom doorbreken, buy-in creëren. Want pas dan gaat de kracht van inclusie voor je werken. het overbruggen van culturele verschillen en het creëren van een One Team culture is hierin essentieel.

Ilse Kerling’s passie is reizen en cultuur. Op haar 23e vertrok ze naar Hong Kong om te begrijpen waarom Azië zo snel groeit. 16 jaar later kwam ze terug naar Nederland. Het viel haar op dat Nederlanders heel doelgericht zijn: ze weten precies wat ze willen bereiken, maar lopen vaak voorbij aan de hoe. Wat is nou de snelste en effectiefste manier on je doel te bereiken? Cultuur speelt daar een grote, onderschatte, rol in. Global Business Academy is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Ons doel is het versnellen van het succes van klanten en maximaliseren van global team performance.

Andere artikelen in deze serie:
– 21st century skills #1: Strategy and Planning
– 21st century skills #2: Remote Team Building
– 21st century skills #3: Effective Communication
– 21st century skills #4: Zelfmanagement
– 21st century skills #5: Constructieve Feedback
– 21st century skills #6: Driving Effectiveness
– 21st century skills #8: Managing Failures