Dit jaar is het juridisch proces van Nederlands’ grootste faillissement – 10 jaar na dato – eindelijk beslecht. Een mooi moment om de balans op te maken. En dat doet oud-CFO Daniëlle Foolen in haar boek ‘Achter de schermen – na fraude en faillissement’.

In 2013 werd bij toenmalig beurslieveling Imtech, een technisch dienstverlener met 5,5 miljard euro omzet en 30.000 werknemers, een megafraude ontdekt. Het betrof een project dat eerder als de grootste order ooit (620 miljoen euro) was aangekondigd: de bouw van een pretpark in Polen.

Ik werd in die tijd ingeschakeld om orde op zaken te stellen bij de noodlijdende treasury van het bedrijf. Bij binnenkomst ontdekte ik dat basale controle mechanismen, zoals een wekelijkse cash flow forecast en dagelijks inzicht in alle (meer dan 1.000) bankrekeningen, simpelweg niet bestonden. Ten tijde van het faillissement van de Imtech holding in 2015, werd ik CFO van de Traffic&Infra divisie.

In een reeks van drie artikelen kijk ik terug op de stille signalen van giftige patronen die er, in meer of mindere mate, speelden binnen Imtech – en die ook bij veel andere bedrijven voorkomen en onbewust ruimte krijgen om te groeien. Hoe kun je de signalen als financieel leider wél opmerken en wat kun je zelf doen om het te voorkomen?

Met de focus op het ‘ik’ zal ik in dit stuk ingaan op ‘stille signalen’ van giftige patronen zijn – en hoe deze met voldoende emotionele intelligentie waar te nemen zijn.

Lees ook op CFO.nl: Achter de schermen van het Imtech faillissement #1: Vertragen – negeer stille signalen niet.

Les 2: Verbinden – (her)ken en adresseer giftige patronen.

‘Hoogmoed!’, roept een belegger uit. De voorzitter van de Bijzondere Vergadering van Aandeelhouders maant hem met een strenge blik tot meer kalmte.

Iets rustiger vervolgt de man, ‘Sinds de piek eind 2010 zijn we al meer dan 30% van onze inleg verloren! Nu blijkt dat er in 2011 al een rapport was met zorgen over het werkkapitaal wat wij als beleggers niet gekregen hebben. Maar sindsdien gaan grote fondsen wel massaal short.
En nu verschijnt het eerste verkoopadvies van een Nederlandse analist naar aanleiding van het werkkapitaal – en dan gaan jullie in discussie met de analist over de rekenmethode?!’

‘Kunt u tot uw vraag komen?’, kapt de voorzitter droog af.

‘Ja die ging ik net stellen. Mijn vraag is: wat doen jullie nou écht aan het werkkapitaal?’

Zonder op de inhoud van zijn vraag in te gaan memoreert de CFO in een bijna vijf minuten durende algemene verhandeling hoe mooi Duitsland voor Imtech is qua technologie – en de manier waarop contracten worden gemaakt.

De belegger beseft dat zijn beurt voorbij is en hij geen helder antwoord heeft gekregen. Een grimas trekt over zijn gezicht.

Imtech beloofde beleggers jarenlang sterke groei – en maakte die belofte waar, zelfs in moeilijke tijden. De aandelenkoers steeg jaar na jaar en het bedrijf kreeg een sterrenstatus. Tot kort voor het faillissement ontving het bedrijf prijzen voor het beste jaarverslag, de beste CFO – en bracht het tientallen persberichten uit over nieuwe orders en overnames.

Succes leidt tot status en macht en vergroot het risico op zonnekoninggedrag. In een relatie waarin één partij alle ruimte inneemt en domineert, bestaat geen wederkerigheid: geen gelijke uitwisseling van behoeften, grenzen en bijdragen.

Hoewel dergelijk giftig gedrag in theorie begrensd kan worden door georganiseerde tegenmacht, laat de Imtech-casus zien dat zelfs een RvC met een indrukwekkende staat van dienst onvoldoende is.

In de bovenstaande scene werd de valide vraag van de belegger door het bestuur van Imtech genegeerd, terwijl de professionele expertise van een analist ook al eerder publiekelijk in twijfel was getrokken. In plaats van een inhoudelijke reflectie van het bestuur op de financiële situatie en de eigen rol daarin, werd gekozen voor projectie: het externaliseren van ongemak door het probleem bij een ander te leggen. In dit geval mensen met een mindere machtspositie.

Een structureel patroon van ernstige machtsongelijkheid is giftig en volgt een glijdende schaal. Het begint subtiel als incident:  een grapje ten koste van de ander, een kleine uitsluiting, of een ongemakkelijke stilte die niemand benoemt.

Bij Imtech was dit zichtbaar in de manier waarop Nederlandse managers werden vergeleken met hun Duitse collega’s. De Duitse marges golden als norm, en het onvermogen van Nederlandse teams om die te evenaren werd weggezet als falen.

Een grapje dat “de Nederlandse marges eruitzagen als die van losers” lijkt op het eerste gezicht misschien onschuldig, maar als het systeem van mensen, teams en leiders dit soort kleine signalen niet opvangt en corrigeert, schuift dergelijk gedrag langzaam richting destructieve patronen.

Afwijkingen worden dan stilzwijgend genormaliseerd en geaccepteerd en krijgen ruimte om zich te herhalen.
Dat is het moment waarop mensen niet langer openlijk reageren, maar passief-agressief gaan ondermijnen en het patroon zelfversterkend wordt. Wanneer hierover ongemakkelijke waarheden opduiken, kiest men liever voor stilte dan voor confrontatie: de gelederen sluiten zich.

‘Het leek wel of er een ijzeren gordijn om Duitsland stond’, aldus een voormalig medewerker van het hoofdkantoor wiens reis meerdere malen om onduidelijke redenen werd gecancelled.

Als CFO heb je, als één van de belangrijkste beslissers, directe invloed op de organisatiecultuur. Gedragsverandering begint dan ook logisch en effectief bij de top. Bij Imtech ontbrak deze beweging: jarenlang succes gaf topmanagers weinig aanleiding tot reflectie, terwijl internationale divisies autonoom opereerden en eerder tegen elkaar werden uitgespeeld dan verbonden.

Leiderschap vraagt om verantwoordelijkheid voor gezonde, wederkerige relaties. Dat begint bij zelfreflectie, empathie en het herkennen van onderliggende gevoelens en behoeften in teams. Door regelmatig een vreemd paar ogen met een frisse systemische blik  uit te nodigen, worden blinde vlekken zichtbaar en ontstaat ruimte voor groei.

Een gezonde groepsdynamiek leidt tot een hecht, effectief team met gedeelde waarden, doelen en gedrag. Zodra het vliegwiel op gang komt, groeit het team exponentieel in samenwerking en resultaat.

Lees het hele verhaal over Daniëlle Foolens ervaringen bij Imtech in haar boek ‘Achter de schermen – na fraude en faillissement’

Decision-making in high-stake situations with Prof. Sinaceur

Improve your effectiveness in uncertain or complex situations. Join the 2-day Decision-making in high-stake situations program by Prof. Marwan Sinaceur on 27 – 28 June 2024.

Learn more