De haven van Amsterdam vindt zichzelf al 750 jaar lang opnieuw uit – en doet dat momenteel ook, aldus Alexander Kousbroek, CFO van Port of Amsterdam. Later dit jaar zal Kousbroek, na 10 jaar, afscheid nemen van het havenbedrijf om CFO te worden bij Talpa Network: “Wij gaan voor een toekomst die bestaat uit duurzame energiestromen en circulaire activiteiten.”

De overslagcijfers zijn de afgelopen jaren gedaald, mede door de geopolitieke spanningen maar ook omdat de Amsterdamse haven  langzamerhand afscheid neemt van kolen. Daar komt bij dat het aantal zeecruisecalls vanaf 2026 op maximaal 100 per jaar is gezet.
Toch is Alexander Kousbroek, geboren in havenstad Den Helder, en sinds 2020 CFO van Port of Amsterdam – de organisatie die het Amsterdamse havengebied exploiteert – vol vertrouwen en optimistisch over de financiële toekomst van het bedrijf. “Dit jaar viert Amsterdam haar 750-jarige jubileum. De stad is ontstaan uit de haven en ook wij vinden onszelf al 750 jaar iedere keer opnieuw uit. Wij gaan voor een toekomst die bestaat uit duurzame energiestromen en circulaire activiteiten. Onze toegevoegde waarde is groter dan alleen tonnen overslag.”

• Kousbroek werkt al sinds 2015 voor de Port of Amsterdam
• De Amsterdamse haven wil in 2030 fossiel-vrij zijn
• Bredere aandeelhoudersstructuur in de toekomst is een scenario
• Meer aandacht voor economische toegevoegde waarde regio  

Transitie naar non-fossiel

Elke twaalf jaar herijkt het Amsterdamse havenbedrijf zijn langetermijnvisie. Kousbroek: “Gezamenlijk bepalen wij de koers en de toekomst. Het gaat de komende jaren om de transformatie van het havengebied, waarbij de opbouw van non-fossiele activiteiten samengaat met de afbouw van fossiele activiteiten. In ons nieuwe Strategische Plan 2025-2028 zijn er vijf prioriteiten vastgesteld: 1) duurzame economische waarde creëren met onze klanten, 2) een veilige, efficiënte en schone scheepvaartafhandeling, 3) investeren in een toekomstbestendig havencomplex, 4) het op orde brengen van de randvoorwaarden voor transities en 5) het bouwen van een wendbare en vitale organisatie.”

Nogal een opgave voor een haven die bekend staat om haar opslag van fossiele brandstoffen. Kousbroek: “Ja, wij zijn een van de grootste benzinehavens ter wereld. Maar we zijn ook groot in cacao, de grootste cacaohaven ter wereld zelfs.“
Kousbroek werkte ook in 2017 al voor de Port of Amsterdam, toen het besluit werd genomen om in 2023 een kolenvrije haven te zijn: “Die beslissing betekende dat wij kozen voor een toekomstbestendigheid en duurzaamheid. Maar door die transitie voldoende tijd te geven, geeft het onze klanten de mogelijkheid om hun investeringsagenda hierop aan te passen. De kolenterminals hebben de afgelopen jaren tientallen hectare vrijgespeeld voor andere lading. In ons strategische plan tot 2028 zetten wij zelf ook nieuwe stappen in de transitie. Dat doen we door onze fossiele activiteiten verder af te bouwen en onze non-fossiele activiteiten uit te breiden.”

CFO Day 2025: Ontmoet de financiële top op 28 mei in Noordwijk

Als CFO sta je continu voor uitdagingen: economische onzekerheid, nieuwe regelgeving en disruptieve technologieën. Tijdens CFO Day 2025: From Obstacle to Opportunity ontdek je hoe juist deze obstakels innovatie, efficiëntie en transformatie kunnen stimuleren. Laat je inspireren door visionaire keynotes, praktijkcases en interactieve sessies. Beleef CFO Day 2025 samen met 500 financiële leiders op 28 mei in Grand Hotel Huis ter Duin.

Ja, ik kom naar CFO Day 2025

Om de duurzame, circulaire agenda goed uit te rollen zullen havens veel meer moeten gaan samenwerken, aldus de CFO. “Dat zie je ook bij de Haven van Rotterdam die nauwer samenwerkt met Antwerpen. Zelf kijken wij ook regionaler en nemen verschillende initiatieven. Samen met de Zeehaven IJmuiden werken we aan de ontwikkeling  van  een Energiehaven in de IJmond voor de duurzame offshore- industrie. Die locatie is perfect gelegen om ook de windmolenparken op zee te faciliteren. Andere partners in dit project zijn de provincie Noord-Holland en gemeente Velsen.”

“Het Noordzeekanaal moet worden uitgebaggerd bijvoorbeeld, maar dat gaat wederom om veel geld. Wie gaat dat betalen?”

Klanten helpen

Bij de transitie van de Amsterdamse Haven moet ook het hele haven-ecosysteem worden omgevormd. “Als havenbedrijf helpen wij onze klanten met hun eigen verduurzaming”, aldus Kousbroek: “Wij investeren fors om ervoor te zorgen dat de bedrijven goed bereikbaar blijven.”

Wat voor investeringen dat zijn? “Eigenlijk precies wat we al 750 jaar doen. Denk aan het bouwen en onderhoud van de ‘nautische infrastructuur’: kades, wegen en waterwegen. Het onderhoud ligt vaak vast in bepaalde contracten. Zo valt het onderhoud van sluizencomplex Noordzeekanaalgebied onder Rijkswaterstaat. Maar als haven moeten wij wel de urgentie en het belang over het voetlicht brengen om tijdig onderhoud te plegen. Het Noordzeekanaal moet worden uitgebaggerd bijvoorbeeld, maar dat gaat wederom om veel geld. Wie gaat dat betalen?”
Daarover is Port of Amsterdam nu in gesprek. “Er moet continu een afweging worden gemaakt en dat dit betekent dat je soms niet meteen aan de beurt bent. Overigens liggen projecten soms ook stil vanwege hele andere redenen, zoals stikstof-regelgeving.”

“Toen ik hier bijna tien jaar geleden begon, investeerden wij jaarlijks ongeveer 20 miljoen euro. Afgelopen jaar zaten we op bijna 50 miljoen euro.”

De publieke kant van het havenbedrijf: kost ook geld

Het Amsterdamse havenbedrijf – en dus ook de CFO – heeft twee stromen van inkomsten: de erfpacht van partijen die zich vestigen, of hebben gevestigd, in de haven – en het zeehavengeld. Ieder schip dat de haven bezoekt om te lossen of te laden, betaalt havengeld. Kousbroek: “De gestegen erfpacht is niet altijd leuk voor bedrijven in onze haven, maar wel goed uit te leggen. Erfpacht is nodig om te herinvesteren. Je ziet dat we steeds vaker vooruit moeten investeren in onze uitbreiding, omdat we anders te maken krijgen met een vollooprisico. Dat is eigenlijk best a-typisch voor een havenbedrijf, want je opereert traditioneel als landlord.”

Operationele uitgaven van Kousbroek bestaan uit investeringen en het faciliteren van de publieke taken van het havenbedrijf: de vlotte, veilige en milieuverantwoorde begeleiding van de scheepvaart. Kousbroek: ”De Divisie Havenmeester beslaat ongeveer de helft van onze organisatie en bedient het sluizencomplex in IJmuiden. Ook doen ze de verkeersplanning en de inspecties aan boord. Onze mensen zijn 24/7 op het water te vinden voor scheepsbegeleiding.”

Schone scheepvaart is een andere belangrijke strategie-pijler van de Port of Amsterdam. “Dit aspect krijgt steeds meer aandacht en ook daarvoor zijn natuurlijk investeringen nodig in bijvoorbeeld schone bunkerfaciliteiten. Het gaat al met al om steeds grotere bedragen. Toen ik hier bijna tien jaar geleden begon, investeerden wij jaarlijks ongeveer 20 miljoen euro. Afgelopen jaar zaten we op bijna 50 miljoen euro. Om goed grip te kunnen houden op onze investeringsprojecten hebben we afgelopen jaren ook grote professionaliseringsslagen gemaakt binnen onze Finance organisatie waarbij meerdere teams met hun eigen expertise betrokken zijn.”

Lees ook op CFO.nl: Kabinet van de CFO – acht aanbevelingen aan het kabinet van CFO’s

Meerdere stakeholders, complex krachtenveld

Werken voor de Port of Amsterdam is werken in een politieke context, ook voor een CFO. Als het gaat om CO2-reductie, pijpleidingen of grondposities buiten het havengebied, zoals bij de Energiehaven in IJmuiden, dan moet Kousbroek overleggen met meerdere stakeholders: ”Je werkt op het snijvlak van privaat en publiek. Wat betreft het aantal mensen voelt het soms als een uit de kluiten gewassen MKB-organisatie, maar als je kijkt naar het stakeholdersveld, is dat heel complex. Dat maakt het wel heel interessant.”
Kousbroek, die grotendeels werkt met publiek geld, moet als CFO toch ook durven instappen in bepaalde risks. “De duurzame transformatie is een proces van de lange adem. Je moet nu acteren, maar ziet pas op lange termijn de effecten. Ondernemerschap wordt dus ook steeds belangrijker. We hebben onlangs weer een risico-assessment gedaan. Daaruit is naar voren gekomen dat we op de thema’s duurzaamheid en transitie meer risico moeten durven nemen dan dat we in het verleden hebben gedaan.”

Grond is schaars, dus voor groei en de transitieopgave moet Kousbroek ook kijken buiten zijn eigen exploitatiegebied: “Regionalisering wordt een belangijker thema, zoals bij de Energiehaven. Ik heb als CFO ook te maken met vraagstukken rondom ons eco-systeem die impact hebben op andere buurtgemeenten: Velsen, Haarlemmerliede, Zaanstad, Beverwijk.  Wij zijn verantwoordelijk voor 12 mijl voor de kust – vanuit de scheepvaart geredeneerd – tot aan de Oranjesluis in Amsterdam. Je moet dan ook denken vanuit de provincie. Een aandeelhoudersstructuur die verder reikt dan het Amsterdamse zou wat dat betreft niet zo vreemd zijn. Die optie is dus ook zeker verankerd in onze visie en strategie.”

“Het gaat nu ook om de economische toegevoegde waarde van dit gebied. Neem cacao als voorbeeld: qua tonnage is dat niet veel, maar qua werkgelegenheid en inkomsten voor de Zaanstreek is de impact gigantisch.”

Tonnen, tonnen, tonnen

Kousbroek werkt al bijna 10 jaar voor het Amsterdamse Havenbedrijf. Wat heeft hem het meest verrast in al die jaren? “Een van de veranderingen van de afgelopen periode, waarvan ik niet dacht dat het zo snel zou gaan, is de afbouw van kolen. Wij hebben ons destijds hard gemaakt voor de nieuwe zeesluis. De zeesluis was bijna 100 jaar oud en hoognodig aan vervanging toe. – dat was meer vervangingsvraagstuk, maar we kregen ook te maken met grotere schepen, waaronder cruises.”
Kousbroek herinnert zich hoe destijds een businesscase werd gemaakt waarin men dacht dat er sprake zou zijn van groei van fossiel en cruise. “De realiteit is dat onze wereld is veranderd. Het aantal cruisecalls is naar beneden bijgesteld, mede door de wens van de stad. Zelf hebben wij besloten dat een toekomstbestendige haven geen groei van fossiel meer faciliteert.”

Kousbroek ziet de krimp in kolen ook in een bredere context van anders kijken naar performance. “Als havenbedrijf keken wij toen nog helemaal door de bril van overslag. Dat was niet gek, want havens worden daar vaak op beoordeeld. Het was een wereld van tonnen, tonnen, tonnen.”
Inmiddels is tonnage maar een deel van het verhaal. “Natuurlijk, je hebt nog steeds substance nodig om een gedegen havenfunctie te kunnen vervullen, maar in 2019 deden we nog een recordjaar met 87 miljoen ton. Nu zitten we op 60 miljoen ton.” Kousbroek verwacht dat de Amsterdamse Haven voorlopig op dit niveau zal blijven.

Politieke spanningen en de energiecrisis hebben deels bijgedragen aan de veranderende blik op de Amsterdamse Haven. “Het gaat nu ook om de economische toegevoegde waarde van dit gebied. Neem cacao als voorbeeld: qua tonnage is dat niet veel, maar qua werkgelegenheid en inkomsten voor de Zaanstreek is de impact gigantisch. Ik denk dat het voor andere havens ook belangrijk is dat niet enkel op tonnages wordt gestuurd. Soms moet je genoegen nemen met minder tonnen om een transitie door te maken, zodat je daarna weer kunt groeien met non-fossiele tonnen.”

Kijk terug op CFO.nl: Vivienne de Leeuw (Port of Rotterdam) in CFO Studio: “Stakeholdermanagement is een heel belangrijk onderdeel van mijn werk.”

Finance organisatie

De transitie van het havenbedrijf heeft ook impact op Kousbroeks Finance-organisatie. “Toen ik hier binnenkwam, waren we net twee jaar verzelfstandigd. We maakten kwartaalrapportages, een dik pak papier waar weinig mensen echt naar keken. Nu werken we met maandrapportages, waarbij we niet alleen terug- maar ook vooruitkijken. Je bent als CFO niet meer alleen de schatkistbewaarder, maar moet ook kansen zien, de business ondersteunen als een enabler – en ook als co-driver regie durven nemen. Dat is voor de continuïteit van de organisatie key.”

Kousbroek zit als CFO ook in de strategieboard. “Daar zitten we eens per maand met een breder DT om te kijken hoe we sturen op onze strategische pijlers.” Sinds de verzelfstandiging ziet Kousbroek dat zijn team enorm is geprofessionaliseerd. “Onze rapportage is niet meer alleen financieel. Ik merk zelf dat we in die tien jaar enorm zijn gegroeid in niet-financiële rapportage.”
En toch. Ondanks toegenomen complexiteit is Kousbroeks Finance organisatie gekrompen. “In 2016, toen ik hoofd Finance & Control werd, zijn er zo’n zeven of acht mensen vertrokken. Toen zaten we met ongeveer 24 mensen. Nu zitten we onder de twintig.”

“Op vrijdagen probeer ik mijn agenda altijd vrij te houden om de haven in te gaan: klanten bezoeken, een kop koffie te drinken met een CEO of CFO uit de haven. Wat hebben zij nodig?”

Impact van IT  

Digitalisering heeft misschien wel meer impact op Kousbroeks team dan duurzaamheid.  “Ik heb nu bijvoorbeeld iemand die specifiek op accounting zit, maar ook iemand die echt goed is op het gebied van Power BI. Data en tech innovaties zorgen ervoor dat je niet alleen tijd overhoudt, maar dat de besluiten die je neemt kwalitatief veel beter worden. Je ziet dat daardoor mensen steeds meer gaan werken met de cijfers, in plaats van werken aan de cijfers.”

De tijd die Kousbroek en zijn team besparen doordat je niet meer handmatig rapporten aan het opbouwen zijn, worden nu gebruikt voor analyse. “Als ik in januari zie dat we bijvoorbeeld een iets mindere maand hebben gedraaid qua overslag, dan wil ik weten wat voor impact dit heeft op de rest van het jaar. Aan welke knoppen kan ik nu al voorzichtig gaan draaien om toch te kunnen blijven sturen op de begroting? Want dat blijft de eindverantwoordelijkheid van de CFO.”

Als CFO heeft Kousbroek veel tijd gestoken in het opzetten van systemen om Finance-processen zoveel mogelijk te automatiseren. “Daardoor hebben we nu meer tijd om met elkaar te kijken: wat zeggen deze cijfers nu eigenlijk?”
De tijdsbesparing geeft Kousbroek ook meer tijd om als CFO achter zijn bureau vandaan te komen: “Op vrijdagen probeer ik mijn agenda altijd vrij te houden om de haven in te gaan: klanten bezoeken, een kop koffie te drinken met een CEO of CFO uit de haven. Wat hebben zij nodig? Vaak krijg je interessante feedback over een bepaald proces. Wat ik hoor van klanten neem ik terug de organisatie in en dat levert andere, nieuwe invalshoeken op en dat kan heel interessant zijn waardoor we dingen anders, beter gaan doen.”