Bas Luten (CFO SPAR): ‘King of convenience’, wat versta je daar precies onder? En hoe word je dat?”

Niet lang nadat retailketen SPAR in 2020 de eerste schreden had gezet om ‘King of convenience’ te worden, werd het bedrijf overvallen door de coronacrisis en verstoringen in de toeleveringsketens. “Als we toen niet hadden ingezet op veranderingen, hadden we nu in zwaar weer gezeten”, zegt CFO Bas Luten.

In 2020 kreeg retailketen SPAR Nederland een nieuwe directie, de opmaat voor een nieuwe strategie. In de afgelopen jaren – sinds 2009 – was SPAR vooral gericht op groei via ‘winkels voor dagelijks gemak’. Nu wil het bedrijf ‘King of Convenience’ worden, zoals CEO John van der Ent het destijds uitdrukte. Met andere woorden: nog altijd een bedrijf dat voor ‘dagelijkse gemak’ garant stond, maar dat niet alleen via de fysieke winkels van het concern mensen bediende, maar ook via andere kanalen. En, wie weet, ook met andere producten en diensten.

– Retailketen SPAR werkt sinds 2020 aan een nieuwe strategie

– De franchisenemers van SPAR hebben daarbij grote invloed

– Behalve co-creatie staat validatie centraal: projecten worden alleen bij bewezen – met data onderbouwd – succes groter uitgerold

Dat de strategie moest worden herijkt, was duidelijk. Zoals de in januari 2020 aangetreden CFO Bas Luten zegt: “Behoeften van de consumenten waren in de afgelopen jaren veranderd, er trad steeds meer ‘blurring’ op: ontwikkelingen als onderweg consumeren en levensmiddelen thuisbezorgd krijgen – al dan niet via ‘flitsbezorgers’ – waren in opkomst. Hoe de nieuwe strategie  er dan precies uit moest zien, was minder helder. Want: ‘King of convenience’, wat versta je daar precies onder? En hoe word je dat?"

Lees ook: Profiel Bas Luten 

Exit top-downbenadering

Samen met Business Models Inc, een bedrijf dat gespecialiseerd is in strategieontwikkeling en innovatie, heeft SPAR de nieuwe strategie handen en voeten gegeven. Bijzonder was dat dit via co-creatie is gebeurd, met grote inbreng van franchisenemers van SPAR. Een aanpak die de voorkeur heeft van Business Models Inc., boven de traditionele, top-down gerichte manier om een strategie te bepalen voor een periode van drie tot vijf jaar en die vervolgens planmatig uit te rollen.

“Die tijd is voorbij”, zegt Patrick van der Pijl, CEO van Business Models Inc. “Daarvoor is de wereld te onzeker geworden.” Een top-down benadering is dan gevaarlijk: de kans is levensgroot dat de directie zich baseert op verkeerde aannames. Bovendien moeten plannen voortdurend worden herzien, ook als een strategie op zich een houdbaarheidstermijn van enkele jaren heeft en de ‘stip op de horizon’ gelijk blijft.

Met co-creatie worden deze bezwaren goeddeels ondervangen. Door meerdere partijen te betrekken bij het uitdenken van een strategie, is de voeling met de buitenwereld groter. De kwaliteit en het innovatieve gehalte is erbij gebaat als mensen uit verschillende disciplines een kans krijgen mee te praten en te beslissen. Het is ook een recept om silodenken tegen te gaan. “Soms hadden we sessies met  een collega van de supply chain, een collega  van commercie, een collega die operationeel betrokken was bij de winkels, een IT-collega en een financial”, zegt Luten. “Zo kun je ook naar een hele keten kijken en beslissingen nemen die het hele bedrijf ten goede komen.” Bovendien is het draagvlak groter als mensen die de strategie uitvoeren ook worden betrokken bij de totstandkoming ervan.

En co-creatie past ook helemaal bij SPAR, zegt Luten: “De SPAR staat voor ‘Door Eendrachtig Samenwerken, Profiteren Allen Regelmatig’, dat geeft het al aan. En SPAR werkt – anders dan veel andere retailers – uitsluitend met franchisenemers, die voeling hebben met de lokale markt en haarfijn aanvoelen wat er leeft onder klanten in hun verzorgingsgebied. Het zou zonde zijn om hen niet bij de strategiebepaling en de uitwerking ervan te betrekken.”

Co-creatie, validatie…

Het proces – doorlooptijd rond de drie maanden – bestond uit verschillende stappen, waarbij het managementteam van SPAR Holding eerst zijn visie, kernwaarden en ambitie heeft gedefinieerd, samen met vertegenwoordigers van de ondernemers en de raad van commissarissen. Vervolgens heeft SPAR verschillende groeipijlers en zogenoemde renovatieprojecten en innovatieprojecten geïdentificeerd.

Eén zo’n renovatieproject was bijvoorbeeld gericht op het optimaliseren van de prijzen in de winkels. “Iets wat we altijd al deden, maar nu hebben we daarvoor een methodiek ontwikkeld. Aanvankelijk in Excel, op basis van observaties in enkele referentiewinkels, waarbij we keken hoe consumenten reageerden op veranderingen in prijzen. Maar na enige tijd van testen en valideren hebben we een krachtige tool ontwikkeld die allerlei data van het internet ‘schraapt’, waaronder data over de prijzen van concurrenten. Hiermee kunnen we zorgen dat we de juiste prijs ten opzichte van hen kunnen voeren.”

Voorbeelden van innovaties zijn er ook. Zo zijn in de winkels horeca-gelegenheden gekomen, de SPAR-‘foodclubs’. Daarnaast is SPAR in samenwerking met Just Eat Takeaway online maaltijden en boodschappen gaan bezorgen. Lokale SPAR-winkeliers bevoorraden nu ook onbemande winkels in hotels (een project samen met Wundermart) en ‘vending machines’ in kantoren.

Of het nu gaat om een renovatie of een innovatie, het procedé was hetzelfde. Eerst de ontwikkeling van het idee, waarbij dankbaar gebruik werd gemaakt van digitale tools zoals Miro, een online whiteboard waarop teams in cocreatie 24 uut per dag, 7 dagen per week hun ideeën op het gebied van strategie en innovatie uitwerkten. Dan de presentatie van de business case in een ‘Dragons Den’-achtige setting op het kantoor van Business Models Inc., waar leden van de directie, management team en later de raad van de commissarissen en vertegenwoordigers van de winkeliers konden stemmen welke projecten door gingen naar de volgende ronde. Daarna brak de testfase aan, om te bepalen of een project werkelijk levensvatbaar was. En vervolgens, bij bewezen – met data onderbouwd – succes van een pilot: het project groter uitrollen.

Co-creatie en validatie, dus. Een eigentijdse manier om snel vernieuwingen door te voeren en de wendbaarheid van de organisatie te vergroten. En dat tegen een beperkt risico, zeker wanneer wordt samengewerkt met andere partijen, zoals hier met Just Eat Takeaway en Wundermarkt.

Kan jouw organisatie een workshop 'strategie en aannames' gebruiken van Patrick van der Pijl? Kom dan 31 oktober aanstaande naar de Leadership in Finance Summit 2023: Check your assumptions at the door! 

…keer op keer

Achteraf gezien had het besluit van SPAR om een nieuwe weg in te slaan niet veel later moeten worden genomen. Niet lang nadat het in 2020 de eerste schreden had gezet om ‘King of convenience’ te worden, werd het bedrijf overvallen door de coronacrisis en verstoringen in de toeleveringsketens. “Als we toen niet hadden ingezet op veranderingen, hadden we nu geen winstgevende operatie gehad. Sterker nog dan zouden we nu in zwaar weer hebben gezeten”, zegt Luten. Terwijl SPAR het nu prima doet en juist zint op verdere groei. In mei vorig jaar kondigde het bedrijf aan het aantal verkooppunten te willen verdubbelen van ruim 450 naar 1.000. Dat groeistreven staat nog altijd, ondanks de energiecrisis, de inflatie, de scherpe concurrentie in de retailsector.

Luten denkt dat die groei alleen mogelijk is door zich blijvend te vernieuwen, en opnieuw het proces van co-creatie en validatie te doorlopen om bestaande projecten tegen het licht te houden en nieuwe projecten te initiëren. Want ook dat is een kenmerk van de strategieontwikkeling nieuwe stijl zoals SPAR die heeft toegepast: er is geen eindpunt, de invulling van de nieuwe strategie – nog maar een half jaar oud – moet continu worden aangepast.

Een iteratief proces, met andere woorden, met periodieke brainstormsessies en workshops. Wat Luten betreft vinden er binnen enkele maanden weer enkele strategische sessies plaats. “Ik vind dat je het echt wel één keer per jaar moet doen. Het kan best wat compacter dan vorige keer, aangezien we nu veel meer ervaring hebben met deze werkwijze. Maar dat maakt de noodzaak ertoe niet minder. Je moet je strategie onderhouden. Als je dat niet doet, dan blijf je doen wat je deed. En blijf je waar je bent.”