Blokker Holding zet vaart achter omnichannel-strategie

Door Monique Harmsen

Volgens Jeroen Visser, sinds 2014 CFO van Blokker Holding, wordt hard gewerkt aan supply chain management, e-commerce en e-fulfilment en systemen en processen die realtime inzicht geven in de financiële en commerciële status van het bedrijf en de bedrijfsonderdelen. “Dit betekent niet alleen een noodzakelijk professionaliseringslag bij de bedrijfsonderdelen, maar ook harmonisatie tussen de verschillende werkmaatschappijen zodat het concern als geheel goed kan worden aangestuurd. Dit moet ertoe leiden dat Blokker Holding sneller kan reageren op de wensen van de klant en veranderingen in de markt”, aldus Visser.

Bij zijn aantreden trof de van KLM afkomstige Visser een concern aan met een lange geschiedenis van succesvol retailen dat de laatste jaren echter onvoldoende had geïnvesteerd in processen en klantbeleving en onvoldoende snel reageerde op nieuwe ontwikkelingen in de markt en in consumentengedrag. Deze combinatie van factoren leidde ertoe dat Blokker Holding over 2014 en 2015 voor het eerst in haar geschiedenis in de rode cijfers belandde en mensen moest ontslaan.

Vernieuwing

De opdracht die de raad van commissarissen Visser en zijn collega’s in de RvB meegaf was om vernieuwing te brengen en de positionering van de verschillende winkelformules weer juist te krijgen. “Dat betekent een juiste en verantwoorde combinatie vinden tussen herstructureren en investeren. Dat is een mooie combinatie. Je bent aan het bouwen aan de toekomst, maar je moet tegelijkertijd ook harde besluiten nemen. Bij mijn binnenkomst was net een stap gemaakt met het definiëren van de strategie en de volgende stap was het implementeren hiervan. We stonden aan het begin van de reis en dat was voor mij beslissend om de overstap te maken van KLM naar Blokker. Het familiebedrijf met zijn ondernemerschap en met name het neerzetten van zo’n transformatie sprak mij aan. KLM is met Air France KLM een heel groot bedrijf geworden en je zit toch in een wat groter geheel. Hier ben je eindverantwoordelijk en dat vind ik erg interessant.”

De transformatie van Blokker Holding is geen eenvoudige zaak. De onderneming bestaat uit losstaande deelnemingen met volwaardige directieteams die zijn georganiseerd in wonen, speelgoed en huishouden. Daarbinnen zitten de merken die allemaal een zelfstandige directie hebben. “Het zijn volwaardige organisaties die heel zelfstandig naast elkaar gemanaged werden in het verleden”, legt Visser uit. “Vanaf moment dat ik binnen ben, hebben we gekeken hoe je op een andere manier naar de business, met de verschillende labels, kunt kijken en hoe je meer synergie kunt behalen op processen die voor al onze bedrijven hetzelfde moeten en kunnen zijn. Bij mijn aantreden was de beslissing al genomen om Nextail op te richten: onze online-organisatie die extra slagkracht geeft aan alle e-commerce activiteiten en zo onze omnichannel-strategie ondersteunt.”

Nextail

Met de ontwikkeling van Nextail werd de omnichannel-tak uit de werkmaatschappijen getrokken en gecentraliseerd op één platform. Visser: ”Daarmee kun je veel betere mensen binnenhalen en de juiste mensen op de juiste plek neerzetten waardoor je veel sneller kun groeien. In het onlinekanaal groeiden we wel, maar met de komst van Nextail groeien we fors. Sommige winkelformules, zoals Xenos en Blokker België, hadden niet eens een webshop voor de oprichting van Nextail. De afgelopen maanden groeiden we zelfs 60% jaar over jaar. Dat soort percentages heb je nodig. Cool Blue en bol.com groeien ook met 50 respectievelijk 30% jaar over jaar. Dat zijn onze nieuwe concurrenten en om die aan te kunnen moet je op een heel andere manier kijken naar businessmodellen. Het werkt niet meer om dat zelfstandig per label te doen.”

Voor de speelgoedorganisatie van Blokker Holding, met winkelketens Intertoys, Bart Smit en Toys XL betekent het zoeken naar synergievoordelen dat zij worden samengevoegd onder de merknaam Intertoys. Door verder te gaan onder één merk worden kennis, ervaring en investeringen gebundeld. Alle winkels worden omgebouwd en er komt één webshop: intertoys.nl.

Centralisatie IT

In 2015 werd ook de ommezwaai gemaakt naar het centraliseren van IT. Het nieuwe shared service center IT is sinds kort zelfs ondergebracht in het pand naast het hoofdkantoor van de holding. “We worden een soort campus”, stelt Visser die benadrukt dat investeren in IT, zeker in de retail, ontzettend belangrijk is. “Alles is veel meer datagedreven.”

De reacties van de medewerkers, die toch hun eigen koninkrijk moeten opgeven, vallen volgens Visser mee. “Je moet vooral heel transparant zijn over waarom we dingen doen. Ik denk dat onze medewerkers de noodzaak ook wel zien en begrijpen. Zij zien ook dat we op deze manier veel harder kunnen investeren. Met Nextail hebben we een state-of-the-art bedrijfsonderdeel neergezet in anderhalf jaar tijd. Labels die eerder versnipperd met e-commerce bezig waren en onvoldoende investeringen kregen toegewezen, kunnen nu echt groeien. Nextail heeft een hoge mate van expertise die je niet zelfstandig binnen de werkmaatschappijen kunt opbouwen.  Het is echt omnichannel. De kracht van ons bedrijf zit niet alleen in e-commerce, maar ook in winkels en kiosken in de winkel waar mensen kunnen kopen als een product niet in de winkel ligt. Dat is een andere klantbenadering.”

Op de vraag of wordt overwogen, in navolging van speelgoed, in de toekomst meer labels in dezelfde business samen te voegen, antwoord Visser dat niets wordt uitgesloten. “Maar uiteindelijk kijken we heel goed naar wat de klant wil en welk merk daar bij hoort. Elk merk moet toegevoegde waarde hebben. Aan de achterkant van die labels bewegen we wel, het supply chain gebeuren van Marskramer wordt bijvoorbeeld aangeleverd door de backoffice van Blokker en de producten zijn grotendeels Blokkerproducten.”

Finance

Terwijl Blokker Holding steeds meer onderbrengt in shared service centers om een hogere efficiency en slagkracht te krijgen, is dit voor finance niet het geval. Dat is volgens Visser een bewuste keuze. “Bij mijn komst was finance meer gericht op accounting en verslaglegging dan op het ondersteunen van de business. Ik heb prioriteit gegeven aan het neerzetten van een goede business control om de business beter te kunnen ondersteunen bij het neerzetten van de businesscase met behulp van scenario-denken, sensitivity analyses en andere beslissingsondersteunende informatie. Die functie van finance was nauwelijks aanwezig. Tegelijkertijd hebben wij een IT-roadmap gedefinieerd die wij bij alle werkmaatschappijen uitrollen. Bij Bart Smit en Intertoys hebben we bijvoorbeeld in 2015 SAP ERP-systemen geïmplementeerd.  Dat geeft een basis om te kijken naar standaardisatie van financiële processen om vervolgens in de toekomst te kunnen kijken naar shared service center op finance gebied.”

Volgens Visser zit finance midden in een professionaliseringsslag waarbij financials andere rollen krijgen. “Zij zijn veel meer beslissingsondersteunend, en sorteren voor op bepaalde discussies. Finance wordt veel meer datagedreven. Ik kom uit de luchtvaart, een sector waar dat enorm ontwikkeld is. In de retail gebeurt dit nog niet zoveel.”

Terwijl finance enorm in ontwikkeling is, benadrukt Visser dat hij niet bezig is met het bouwen van een Rolls Royce op het gebied van rapportage. “We werken niet met dashboards op iPads, ik ben niet bezig met finance 3.0. We zijn hier gewoon retail dus het moet simpel, makkelijk en efficiënt blijven. We hebben echter de beschikking over alle benodigde informatie om goede besluiten te nemen. Ik kan op dagbasis of per periode de omzet, marges en alles wat ik verder wil weten vinden.” 

Focus op klantbeleving

De aandacht richt zich vooral op de klantbeleving en Visser constateert dat er in de online omgeving al heel veel van de klant bekend is. “Het is erg datagedreven. We zijn nu bezig met dynamic pricing, wat ik bij de KLM allang gewend was, waarbij de prijzen op dagbasis of van minuut tot minuut fluctueren. De innovatie die hierachter zit zijn we nu aan het overbrengen naar de stenen wereld om ook dynamic pricing in de winkels te introduceren. We kijken ook naar wat concurrent doet met bepaalde producten en hoe gevoelig de verkoop van een product is voor prijsveranderingen. We testen dit nu in de winkels. Dit is allemaal datagedreven en draait om de vraag hoe je kunt optimaliseren. Deze innovatieve ideeën rollen we uit via Nextail. Onze winkels hebben een kleine 2 miljard euro omzet, daar is nog een schat aan synergie uit te halen. Dat zijn bijna finance gedreven processen waarbij je op basis van goede informatie en beslis- en stuurmodellen dat soort besluiten gaat nemen. Daar is finance volop bij betrokken. “

Investeringen

Het merendeel van de 200 miljoen euro die de komende jaren beschikbaar is voor investeringen in het verfrissen van de winkels en nieuwe ontwikkelingen komt van de familie Blokker. “Dat wil niet zeggen dat ik niet hard moet knokken voor investeringsruimte”, zegt Visser. “We kijken zakelijk naar een businesscase. Dat is een continu proces van afwegen waarbij rekening wordt gehouden met wat de organisatie aan kan. Daarbij wil je zoveel mogelijk snelheid maken, de buitenwereld staat immers niet stil.”

Naast het vermogen van de familie creëert het concern ook extra financieringsruimte via het optimaliseren van het werkkapitaal “We zijn vorig jaar een traject gestart om managers nog bewuster en scherper met voorraadbeheer te laten omgaan door de inkoop nog slimmer te doen en ervoor te zorgen dat je het product op juiste moment via het juiste kanaal bij de klant kunt krijgen. Dit heeft ertoe geleid dat we vorig jaar 8% minder voorraden nodig hadden. Dat zijn behoorlijke bedragen die je dan vrijmaakt. Ook dit jaar verwachten we een slag te slaan in deze orde van grootte. Verder hebben we de betalingstermijnen aangepast. We hebben altijd heel vroeg betaald en gaan nu naar 60 dagen, dat is redelijk marktconform”, aldus Visser.

Vaardigheden

Het transformatieproces draait volgens de CFO niet alleen om andere processen en formules maar ook om andere vaardigheden van mensen. “We hebben bewust nieuwe mensen op sleutelposities neergezet en een behoorlijk veranderprogramma in het management doorgevoerd. Zo is de nieuwe algemeen directeur van Bart Smit/Intertoys, Steven van Nieuwenhuis afkomstig uit reisbranche waar hij veel ervaring opdeed met online. We hebben Rob Heesen, afkomstig van de Hema, als nieuwe topman van Blokker en Robert Bohemen, afkomstig van de Bijenkorf, houdt zich bij Blokker bezig met marketing. Ook op sleutelposities in de supply chain is een aantal mensen van buiten neergezet om goede mix van outside in te krijgen. En we hebben zojuist Francine van Dierendonck aangesteld als algemeen directeur van Xenos. Zij was COO en CIO bij Miss Etam.”

Het finance team is eveneens aan veranderingen onderhevig, zowel in taak als in omvang. “Onze finance mensen zijn echt business partner geworden. Natuurlijk blijven de mensen die op de centen passen nodig, maar je hebt in deze processen gewoon andere financials nodig. Er zijn aardig wat goede mensen van buiten binnengehaald. We hebben geen enkele moeite om goede mensen te krijgen, ze vinden het leuk om de uitdaging aan te gaan. Als je iets wilt doen in retail dan moet je bij Blokker Holding zijn daar gebeurt het: reorganiseren en investeren.”

Wat de stand van zaken op dit moment is in de transformatie, is volgens Visser moeilijk te beantwoorden. “Dat verschilt per label, maar over het algemeen zit het transformatieproces goed op de rit. We hebben in ieder geval gezegd dat we het komende jaar van alle formules de masterplannen willen hebben. Daar waar we ze rijp achten, zullen we ze meteen implementeren. Verder hebben we inmiddels vijf shared services neergezet, die staan. Bij Blokker zijn we al met de herpositionering bezig.  Daar hebben we de afgelopen periode het startsein gegeven voor de ombouw van zo’n 450 Blokker-filialen volgens de nieuwe formule. Bij Cook&Co hebben we besloten alleen met de webshop verder te gaan. Daar staat tegenover dat Big Bazar geen webshop heeft. Iedere retailer is aan het onderzoeken hoe hij de klantbeleving het best kan optimaliseren. Daarbij geloven wij sterk in de combinatie van stenen en online. “

Visser benadrukt nogmaals dat de transformatie geen kort termijnproject is waarbij binnen een jaar alles moet veranderen en iets nieuws moet worden neergezet. “We nemen daar bewust de tijd voor. Dat is een van de dingen die mij aantrokken, we zijn een familiebedrijf met een hele stabiele aandeelhouder. Je kunt dan een wat langere termijnvisie nemen en wordt je niet opgejaagd door kwartaalcijfers.”