Bob Wouters, CFO Nationale-Nederlanden Zakelijk: “Terug naar de kern van verzekeren”

Na jarenlang onderdeel van ING te zijn geweest wordt Nationale-Nederlanden een belangrijke factor in het Eurazië verzekeringsbedrijf. De verzekeraar moet zichzelf weer gedeeltelijk heruitvinden en een eigen identiteit opbouwen. De afsplitsing van moederbedrijf ING en de zelfstandige beursgang moeten volgens de eis van de Europese Commissie uiterlijk eind 2013 moet plaatsvinden. Bob Wouters is sinds januari 2010 als CFO verantwoordelijk voor de zakelijke markt bij Nationale- Nederlanden. Hij zit midden in het proces en geniet van de dynamiek en de uitdaging om een nieuwe invulling aan Nationale-Nederlanden te geven. Klantvertrouwen is daarbij het belangrijkst. “Dat is de les die we uit de kredietcrisis hebben geleerd.” De splitsing van ING in een banken een verzekeringstak is volgens Wouters goed op weg, maar verloopt niet altijd eenvoudig. “Nationale- Nederlanden is twintig jaar geleden samengegaan met ING. We waren volledig geïntegreerd en sinds 2009 zijn we bezig met de ontvlechting. Die ontvlechting is erg complex. Zo hebben we een volledig eigen HRsysteem opgezet en een eigen cao afgesloten. We gaan op kleinere schaal verder en dan is het soms beter om voor een nieuwe oplossing te kiezen. Ook inhoudelijk-technische contracten moeten voor de ontvlechting uit elkaar worden gehaald en we nemen een nieuwe positie in ten opzichte van ING.” Naast deze praktische problemen ligt de grootste uitdaging er volgens Wouters in om op eigen benen te staan. “Je bent geen onderdeel meer van een grote groep, maar wordt een heel belangrijke factor binnen het nieuwe verzekeringsbedrijf. Je moet nadenken over wie je bent en wie je wilt zijn. De buitenwereld kent je als onderdeel van het grote ING. Nu gaan we met ongeveer een derde van het oude ING verder en Nationale- Nederlanden wordt een belangrijk onderdeel van het Eurazië verzekeringsbedrijf.” Nationale-Nederlanden is vorig jaar begonnen met back to basics. “Het mooie van back to basics is dat je teruggaat naar de kern van verzekeren, je moet het vertrouwen herwinnen. Bij Nationale-Nederlanden grijpen we terug op een historie van 165 jaar. We gaan terug naar de kern. Wie is mijn klant? Hoe kan ik in Nederland een robuust bedrijf neerzetten?” De beursgang is volgens Wouters een katalysator van diverse ontwikkelingen. “Je hebt een duidelijke deadline voor een nieuw bedrijf met een nieuwe strategie. In het licht van de beursgang is het belangrijk dat je een goed trackrecord hebt. Om greep op de ontwikkelingen te houden werkt Nationale-Nederlanden met scenarioplanning.” “In een snel veranderende omgeving is het cruciaal om lessen uit het verleden te vertalen naar scenario’s omtrent mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Deze scenario’s dienen ontwikkeld te worden met alle beschikbare denkkracht. In ons geval is dat finance in nauwe samenwerking met risk en de business. De uitdaging is om midden in alle hectiek rust te vinden en er de tijd voor te nemen. Dat stelt je dan in staat in onvoorziene situaties de kennis uit het verleden direct te vertalen naar de best mogelijke acties. Iedereen weet ondertussen dat ‘black swans’ enorme gevolgen hebben, dus daar rekening mee houden in de scenario’s is van levensbelang”, aldus Wouters. “Het werken met scenarioplanning is een van de lessen die we geleerd hebben van de kredietcrisis van 2008, een ongekend grote storm. Van tevoren hebben we een aantal scenario’s neergezet, waarmee we uiteindelijk de helft konden voorzien. Belangrijk is dat je je team op orde hebt. Ik selecteer nu een ander soort mensen in mijn team, mensen die met onzekerheid moeten kunnen omgaan.” Wouters streeft er ook naar dat de leden van zijn team zich ontwikkelen tot echte businesspartners. Zelf geeft hij het voorbeeld. “Af en toe schud ik op onconventionele wijze mijn oude rol af. Ik was hiervoor controller. Iedere maand mocht ik een maand na de afsluiting mijn collega’s op andere afdelingen gaan vertellen hoe zij het twee maanden daarvoor hadden gedaan. We waren veel tijd kwijt aan rapportages en analyses, maar we kwamen nooit in gesprek, we keken alleen terug. Ik heb toen in de rapportage van oktober 2007 op pagina 4 geschreven: diegene die dit leest en zich meldt bij finance krijgt een fles champagne. Er was maar één persoon die aanspraak op de prijs kon maken. Ik stelde toen: we stoppen met die rapportages. We moeten van data naar zelf kunnen interpreteren en meedenken, en we moeten meer geïntegreerde data opleveren.” In de huidige situatie bij Nationale- Nederlanden zitten de CEO en CFO maandelijks tegenover de businessdirecteuren, die de integrale verantwoording hebben voor een onderwerp, en dan worden alle aspecten van de business besproken. De rapportage wordt gedaan door iemand van finance. Dat is bewust, volgens Wouters. “Op die manier wordt de scope van je informatie breder. Mijn controllers richten zich op een bepaald bedrijfsonderdeel. Op die manier horen en zien ze alles en praten ze mee. Het zijn mensen met een brede blik die het leuk vinden en die in staat zijn de financiële awareness op operationele afdelingen te vergroten.” Met behulp van IT wordt de financiële awareness visueel ondersteund. “We laten een waardeboom zien die op operationeel niveau kan worden afgepeld tot het niveau van werkvoorraden. Zo is op de werkvloer te zien hoe het werk daar gerelateerd is aan het resultaat. Dat is voor mij businesspartner zijn: iedereen erbij betrekken en inzicht geven in wat de onderliggende drivers zijn die je moet beïnvloeden om targets te halen.” Om in de toekomst nog wendbaarder te worden is het versnipperde IT-landschap omgezet in een geïntegreerd landschap. “Je moet realtime analyseren en besluiten, en dat kan niet meer in Excel, het kost veel te veel tijd om cijfers te maken en te analyseren.” De toekomstige rol van de CFO is volgens Wouters die van copiloot naast de CEO, maar wel complementair. “CFO’s moeten eraan wennen dat het totaaloverzicht verdwijnt. Ik denk dat de CFO een brede achtergrond moet hebben. Je hele leven bij één bedrijf of in één finance-rol is niet goed, je hebt een breder blikveld en een duidelijke visie op het vakgebied nodig. Ik kan met mijn team de doorslag geven door te focussen op soft skills. We hebben hier een leerstraat voor medewerkers in de frontoffice waar ze met klanten leren omgaan, ook de financemensen hebben die leerstraat doorlopen. Ze moeten zich bewust zijn van de indruk die ze maken, outsidein denken. Ik stimuleer mijn mensen om achter de pc vandaan te komen en te gaan kijken hoe anderen het doen. Hiermee krijg je dynamiek, waardoor medewerkers niet meer denken vanuit een realiteit of historisch, zoals we dat altijd deden.”Belangrijk is volgens Wouters ook dat CFO’s hun stem laten horen als het gaat om duurzaamheid. “Vaak wordt dit thema als niet belangrijk of niet urgent gezien. Het is de taak van de CFO om te zorgen dat het onder de aandacht blijft.”