CFO Day 2009: Beter uit de crisis komen

Ondanks, of misschien wel dankzij de crisis was er dit jaar sprake van een recordaantal deelnemers. In de wandelgangen werd volop genetwerkt. Contacten met voormalige collega’s of concurrenten werden weer aangehaald en ervaringen uitgewisseld.Onder voorzitterschap van Derkjan van der Leest, hoogleraar Strategisch Management en partner Strategic Management Center, en de goed van de tongriem gesneden Bas van Werven, anchorman van BNR Nieuwsradio, werden de aanwezigen uitgedaagd om na te denken over leadership in finance, en hoe dit kan worden bereikt en aangewend om beter uit de huidige crisis te komen. Het thema liep als een rode draad door de dag en resulteerde uiteindelijk in een aantal conclusies die werden samengevat door Van der Leest. Zo waren de aanwezigen het erover eens dat de rol van de CFO van grote betekenis is voor het herstel van vertrouwen in het bedrijf. Verder moet worden voorkomen dat slechte gewoonten die in de crisis zijn onderdrukt, na de crisis weer terugkomen, zoals het gaan voor een snelle fix door bezuinigingen. Goede gewoonten die behouden en gestimuleerd moeten worden, zijn dynamische forecasting en een voortdurende dialoog over de strategie. Weten is één ding, het uitvoeren iets anders. “Veranderingen van gewoonten vergen tijd”, hield Van der Leest de aanwezigen aan het eind van de dag dan ook voor. Een CFO die uit ervaring kan beamen dat veranderingen tijd kosten, was keynote speaker Theo de Kool, tot 1 juli jongstleden CFO van Sara Lee Corporation. Hij heeft sinds zijn aantreden bij Sara Lee in 2002 grote veranderingen doorgevoerd bij het in Chicago gevestigde bedrijf. “Toen ik kwam, zag ik dat er slimme mensen in finance zaten die vooral goed waren in treasury, maar ze begrepen de business niet”, vertelt hij. “Zij hanteerden een businessmodel waarbij corporate een lijst opstelde van wat er geproduceerd moest worden en de operatie dan vrij liet om dit zelf in te vullen, als er maar voor gezorgd werd dat er aan het eind van het jaar meer geld binnenkwam dan het jaar ervoor. Veel grote bedrijven maakten in deze tijd gebruik van hetzelfde businessmodel. Deze ‘machine’ hield op een gegeven moment op met het genereren van groei. Ook bij Sara Lee was dit het geval. We waren niet ‘lean’ meer. In 2005 besloten we tot een transformatie. We hadden door de jaren heen te veel activiteiten gekregen. We deden alles, van tassen tot Avon-achtige producten.” De Kool startte een groot desinvesteringsprogramma, waarbij voor 8,4 miljard dollar aan bedrijven werd verkocht en afscheid werd genomen van 100.000 werknemers. “De nieuwe structuur is vooral gericht op operationele efficiency. De inkoop is gecentraliseerd en er is geïnvesteerd in een nieuw SAPsysteem. We liepen daarmee voorop. We willen voorop blijven lopen en zijn nu bezig met de ontwikkeling van een soort Google voor de database van Sara Lee, zodat je in één zoekopdracht de winstgevendheid van hotdogs in Noord-Amerika kunt vinden. Het is nog in de beginfase, maar het ziet er veelbelovend uit”, aldus De Kool. De transformatie van Sara Lee is succesvol verlopen. “Finance is nu een echte businesspartner geworden. Enerzijds zijn we in control, anderzijds ondersteunen we de business. We leveren informatie voor besluitvorming, hebben wereldwijd shared service centers en besteden bepaalde IT-, finance- en procurementprocessen uit. Ik speel zelf een belangrijke rol in M&A. Niet alleen in de deal zelf, maar ook in de strategie achter de acquisitie. De CFO is de architect voor de toekomst en zorgt altijd voor het beste rendement”, stelt De Kool. “Het draait vooral om het leveren van maatwerkoplossingen aan de business. Ik hou mijn medewerkers voor dat ze de business goed moeten leren kennen, dat kan door met mensen van operations te praten. Dit maakt de CFO tot een extreem belangrijke businesspartner en tot het geweten van de organisatie.” Volgens De Kool laat de rol van CFO zich het beste vergelijken met die van een jongleur: wetgeving, risico, businesspartnering, allemaal uitdagingen die de CFO in balans moet zien te houden. Hij ziet de ideale CFO als iemand die zich baseert op feiten, die een visionair is voor zijn eigen functie, zijn verantwoordelijkheden neemt, een teamspeler en inspirator is die goed communiceert, maar bovenal iemand die ethisch is. “Je kunt het geweten van de onderneming zijn en zeggen: dit doen we niet.” Net als Sara Lee heeft ook Unilever een ingrijpende herstructurering ingezet, die bijna is afgerond en die het bedrijf overzichtelijker, sneller en meer concurrerend heeft gemaakt. Jim Lawrence, CFO Unilever, hield zijn gehoor ook voor dat interactie tussen de financiële functie en de business onontbeerlijk is. De financiële functie zit nu veel dichter op de business. Rolling forecasts en een dynamische allocatie van budgetten moeten bij Unilever leiden tot betere resultaten. Informatie, dat is waar het om draait volgens hoogleraar analytical performance management Thomas H. Davenport van Babson College.“We gebruiken informatiesystemen om alles goed op te slaan, maar de informatie wordt niet gebruikt om de business draaiende te houden.” Alles staat en valt dan ook met het analyseren van de beschikbare gegevens, met als belangrijkste doel: het vinden van de beste klanten en hun de juiste prijzen vragen, het minimaliseren van voorraden en het maximaliseren van de beschikbaarheid van supply chains. Bedrijven die nog even snel een analysesysteem willen implementeren om zo de crisis te doorstaan, zijn te laat. “Het duurt zo’n twee tot drie jaar om analytische capaciteiten te ontwikkelen”, gaat Davenport verder. “Enkele grote spelers hebben de laatste jaren al belangrijke stappen gezet. Zo is Marriott wereldwijd leider in het gebruik van analytics om hotelkamers te prijzen, en gebruikt de Royal Bank of Canada vooral analytics om de relatie met klanten te optimaliseren.” De centrale vraag die CFO’s zichzelf constant moeten stellen, is volgens Davenport: Denken we dit, of weten we dit? Hiermee kan een CFO leiderschap tonen als het gaat om het inzetten van analytics. Volgens Davenport staat de mate waarin een bedrijf analytisch is, gelijk aan hoe succesvol het is in zijn business. Ook ABN AMRO heeft zijn analytics gedaan, zo viel op te maken uit de woorden van Joop Wijn, board member Transition Team Designated Managing ABN AMRO. Interessanter dan zijn schets van de geschiedenis van ABN AMRO was zijn visie op de toekomst van de bank. “We hebben geleerd van het verleden”, stelde Wijn. “Er is een culturele verandering nodig en daar wordt aan gewerkt.” Met de Nederlandse staat als aandeelhouder is ABN AMRO zich volgens Wijn zeer bewust van haar maatschappelijke rol. “De klant komt eerst. De staat is onze aandeelhouder en dat geeft ons een extra verantwoordelijkheid, de belastingbetaler bezit ons en dat realiseren we ons.” ABN AMRO ziet in de huidige crisis kansen voor het versterken van het marktaandeel. “Het is niet nieuw voor ons, de tijden zijn soms nog slechter geweest, zoals tijdens de Great Depression van 1929 tot 1932. Het blijkt dat bedrijven die in de vroege periode van de crisis winnaars waren, ook wonnen bij het herstel van de markt. Tijdig actie ondernemen is de sleutel, uitzitten is geen strategie”, betoogde Wijn. “De ambitie van ABN AMRO is om de bankier van uw keuze te zijn. We willen een goede band opbouwen en willen een partner zijn in goede en slechte tijden. De slogan ‘ABN AMRO Dé Bank’ van een paar jaar geleden was te zelfovertuigd. We doen er echter alles aan om uw vertrouwen te verdienen. Onze nieuwe slogan is: ‘ABN AMRO Uw Bank’.” Tot slot van een dag praten, luisteren en netwerken gaf dagvoorzitter Van der Leest de aanwezigen nog een welgemeende tip mee. “Ik wil nog kwijt dat er veel wordt gesproken over technische vaardigheden, maar hoe staat het met de soft skills? Ik zou de aanwezige CFO’s vooral willen adviseren: Be human!”