Coronacrisis is ‘blessing in disguise’ (CFO Forum #1, 2020)

Tekst: Charles Sanders & Jeppe Kleyngeld
Fotografie: Lieselot Alers- van Teeffelen

Tijdens het eerste van vier CFO Fora – dat op 22 september plaatsvond in Huis ter Duin in Noordwijk – stond het thema Path to Purpose op het programma. Na twee rondetafeldiscussies (met stoelen anderhalve meter uit elkaar) en een lego-workshop voor CFO’s, sprak tijdens een fantastisch diner Jan Rotmans de financiële topmannen toe over hoe de coronacrisis de volgende fase inluidt van de transitie waar de wereld in zit. 

Het event begon met drie sessies waarin de deelnemers aan dit CFO Forum inspiratie konden opdoen. 

Meer waarde creëren met purpose
Het was kristalhelder tijdens de round table ‘The new leaders in finance, Purpose Driven CFO’s’. Hoeveel van de tien aanwezige CFO’s bleken purpose driven? Nou, alle tien!

Guido Dubbeld, CFO Eneco Group, schetste zijn visie op het thema. En legde het belang van purpose binnen onze economie en onze organisaties haarfijn uit. Met, vanzelfsprekend, als voorbeeld ‘zijn’ trotse en groene Eneco; baanbrekend energiebedrijf, daar waar het purpose betreft. Moderator Melle Eijckelhoff van Alex van Groningen opende deze round table, onderdeel van het eerste CFO Forum sinds de coronacrisis in maart losbarstte. “Als event organiser zijn dit bijzondere tijden. Dat we hier binnen de veilige kaders toch weer een bijeenkomst van CFO’s hebben, voelt heel erg goed. Het gaat vandaag om purpose, de letterlijke vertaling is ‘doel’. Maar purpose is natuurlijk veel zwaarder, gaat over bestaansrecht. Sceptici zullen purpose als een vorm van etalage, als marketing omschrijven. Zelf moest ik denken aan het VW-concern, dat in 2007 zijn purpose veranderde. Van iets maken voor het volk, denk aan ‘elke Duitser in een betaalbare Volkswagen’, naar ‘de grootste willen worden’. Waarna de emissie schandalen het bedrijf in de problemen brachten.”

Het rondje langs de aanwezige CFO’s dat volgde liet dus louter believers zien. De een wat meer en overtuigder dan de ander, maar toch. De financials gaven hun eigen bedrijf cijfers tussen de 7 (een grote software organisatie) tot een 9 (uitzendbedrijf dat zich vooral richt op hoogopgeleide young professionals). “Je moet de dingen doen waarin je gelooft, en het in de juiste context doen”, aldus een CFO van een onderneming die zaken doet in West-Afrika. “Er is daar oorlog, er is daar armoede. Doe purpose vooral zelf, wij hebben gedoneerd aan een mooi en nobel doel. Maar daar met opzet niet teveel ruchtbaarheid aan gegeven. Want dan loop je het risico dat er op social media twijfel over je beweegredenen wordt gezaaid. In het verleden ondersteunden wij een Sinterklaas event, vlakbij ons Nederlandse hoofdkantoor, medewerkers koesterden dat feest. Maar we zijn ermee gestopt. Die hele zwarte piet-discussie. Er is geen nuance meer.”

De financieel topman van een groot bedrijf in automotive legde uit dat zijn organisatie zich liever onderscheidt van de concurrentie dan dat zij per se de grootste willen worden. “Liever iets minder resultaat, maar investeren in de toekomst. Onze purpose is continuïteit van de bedrijven overdragen aan nieuwe generaties.” Maar CFO’s zouden geen CFO’s zijn, als de noodzaak van financial excellence niet werd benoemd. “Ik geloof absoluut in purpose, maar je moet wel genoeg vet op de botten hebben”, aldus de financial van een familiebedrijf. “Verder kijken dan de dag van vandaag is kenmerkend voor familiebedrijven.”

Zijn collega, werkzaam bij een bouwbedrijf/ontwikkelaar: “Wij realiseren woningen die lange tijd goed blijven, duurzame huizen die dertig jaar in de belegging blijven. Natuurlijk wil ik als CFO targets halen. Maar het gaat niet alleen om de hoogste winst. Je moet ambities neerleggen die in een bepaald rendement vallen. Wij gaan voor de lange termijn.”

Guido Dubbeld van Eneco Group: “Iedereen aan deze tafel zit aan de believer kant, dat valt op. Als het om purpose gaat, voel je je verbonden met je stakeholders. Bij Eneco Group leveren wij een maatschappelijk relevante bijdrage. Toen ik er in 2002 kwam werken, was het ’s lands derde energiebedrijf, dat moest worden opgepoetst voor de verkoop. Maar we zijn ons gaan onderscheiden met duurzaamheid. Een krant schreef ergens in 2007 dat Eneco gek was geworden. ‘Ze gaan een nichewereld in!’ Maar niet lang daarna kregen wij een 10-jarig contract van NS. Eneco Group begreep toen al waar de wereld naar toe zou gaan. Duurzaamheid! Waarbij je je richt op het maatschappelijke midden. Ja, ik was vanaf dag 1 een believer.”

Guido Dubbeld legde zijn gehoor uit dat die blik op groen en duurzaam, nooit heeft geleid tot verliezen. En dat het tijd kostte om in dienst zijnde medewerkers te overtuigen. Nieuwe werknemers zochten de organisatie daarentegen juist op vanwege die duurzaamheid. Er kwam de steun van NGO’s. The willing and able. “Door tractie met mensen en groepen om je heen, krijg je de wind in de rug”, aldus Guido Dubbeld met een kwinkslag naar de windmolenpark-bedrijven die Eneco al vanaf 2009 overnam. “Op een moment wilde iedereen alleen zaken met ons doen, anderen gingen reclame voor ons maken, het werd ons gegund, er werd naar ons geluisterd. Purpose. En daar zelfs een beetje meer voor willen betalen. Zo hebben wij de meeste waarde gecreëerd. Wij hebben voor onze aandeelhouders veel geld verdiend, omdat we niet in verkeerde dingen hebben geïnvesteerd. Duurzaamheid is de beste lange termijn investering.”

Op de vraag van moderator Melle Eijckelhoff ‘hoe blijf je op koers?’ werd door een CFO geantwoord met: “Het is een trein die vanzelf doorrijdt, die je niet eens kúnt stoppen…” Maar verandering is maatwerk, aldus een ander. “Dat kost soms wel zes, zeven of acht jaar. Je hebt mensen nodig die dwars door een organisatie heen kunnen kijken, die weten wanneer ze moeten remmen of juist gas moeten geven. Mensen die goed met verandering om kunnen gaan.” Purpose als katalysator voor verandering? “We hebben in Nederland enorme controles op vertrouwen, op wantrouwen kun je niets bouwen. Purpose en sustainability kunnen de goede middelen zijn opdat mensen elkaar juist weer gaan vertrouwen.”

Conclusie: bij purpose is het zaak vol te houden, consequent te zijn, hard te werken. Waarbij ook het type leiderschap steeds belangrijker wordt.

Economic outlook (post) corona
We konden er niet omheen tijdens dit CFO Forum: de coronacrisis. In een rondetafel ingeleid door de altijd scherpe beurscommentator Corné van Zeijl werd vooruitgeblikt op dit jaar en verder. “Het gaat nu wel weer aardig”, begint Van Zeijl zijn openingswoord. “Maar als je van 100% omzetverlies komt gaat het al snel goed natuurlijk.” Voor de rest van 2020 is de man met de snor niet onverdeeld positief of negatief. “Alles valt of staat met de ontwikkeling van het coronavirus. Komt er een tweede lockdown zoals het nu lijkt? Wat er ook gebeurt, succesvolle ondernemingen zijn agile. Ze kijken naar wat er allemaal wél kan gezien de omstandigheden.”

Op langere termijn voorziet Van Zeijl ook uitdagingen. Allereerst de rekening voor de steun die we nu hebben verleend. “Beter dan het alternatief: een failissementengolf met gigantische economische schade. Maar de rekening moet ooit betaald worden.” Ook vertrouwen is een teer punt, vindt de vermogensbeheerder. “Mensen zien dat er gigantisch veel geld gecreëerd kan worden, dus komen er barstjes in het vertrouwen. Hyperinflatie zijn we nog lang niet, maar je ziet wel de koersen van goud en bitcoin stijgen.” 

De verkiezingen in de VS kunnen het wantrouwen op de financiële markten verder schaden. “Tenzij Trump met een duidelijk verschil verliest van Biden zal hij niet zomaar vertrekken. Dat kan voor veel onrust zorgen.” Een ander zorgpunt in de belangrijkste economie is het afbouwen van de overheidssteun. “De consument die zo belangrijk is in de Amerikaanse economie zal het laten afweten met alle gevolgen van dien.”

Een deelnemer aan de discussie stelt dat we met de noodsteun het onvermijdelijke uitstellen. Bedrijven die geen bestaansrecht meer hebben in de nieuwe economie worden nu overeind gehouden. Het aantal faillisementen ligt nu zelfs lager dan normaal. Corné van Zeijl stelt dat het logisch is dat de overheid vol inzet op stimulatie en geen onderscheid maakt in welke bedrijven het helpt. Op een later moment zal blijken wie de echte overlevers zijn en wie het toch niet redden. Uitstel van executie is geen afstel. 

Woorden die in de discussie steeds terugkomen zijn ‘onzekerheid’ en ‘scenarioplanning’. Het gebrek aan duidelijke ijkpunten leidt tot een interessante discussie onder de CFO’s over paradigm shifts. Bijvoorbeeld in de retail (gaan we terug naar hetzelfde winkelgedrag?), de reisbranche (minder zakelijk vliegen en goedkope citytrips?), de mobiliteit (nog vijf dagen in de week naar kantoor?) en de digitalisering (krijgen we een verdere acceleratie?). Slechts één ding is zeker: de kaarten zullen opnieuw worden geschud en de financiële executives zullen hun strategie moeten aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. 

Bouwen aan vernieuwing
In een zaal verderop in Grand Hotel Huis ter Duin, locatie van dit CFO Forum, gingen CFO’s aan de slag met… lego. Tijdens de interactieve workshop LEGO® SERIOUS PLAY® legde coach en facilitator Christine Reijnders uit dat je met behulp van lego bricks inspiratie, creativiteit en communicatie kunt stimuleren. Verhalen vertellen en modellen maken van purpose, met behulp van die steentjes? Tja, tijdens deze workshop werden dingen voor een keertje heel anders gedaan.

Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo) en Robertjan Dekker (Director International Finance bij Netflix) met hun legocreaties

Tien CFO’s enthousiast in de weer met legostenen, het kon verkeren tijdens dit CFO Forum, hilariteit alom. Maar financials zouden geen financials zijn als het niet ook om dat resultaat ging. En dus stonden daar in no-time tien lego torens, de een nog fraaier dan de ander. En waar die ene CFO voor de hoogste ging, koos de ander juist voor de meest solide. Met alle verschillende kleuren bijeen, lekker overzichtelijk…

Maar het bouwen aan purpose is natuurlijk toch de echte uitdaging en hoe realiseer je dat nou? De ‘waarom-vraag’ ging dan ook vaak over tafel. Er werd teruggevallen op de missies en visies van de verschillende bedrijven van de tien aanwezige CFO’s. Vooral jonge en snelgroeiende organisaties weten hun purpose met gemak te noemen en uit te leggen, zo bleek. CFO’s van die bedrijven gaven aan dat purpose in hun bedrijven wijdvertakt is en door de gehele organisatie heen is verweven. Hun lego-torens werden tijdens het bouwen dan ook steeds kleurrijker…

Als de ‘opdracht’ luidt om aan die torens persoonlijke purpose te hangen, komen de persoonlijke verhalen vanzelf en helder op tafel. Het einde van de workshop? De tien CFO’s verlaten de zaal met elk een ‘persoonlijk’ zakje lego. Maar vooral met het gevoel op simpele en creatieve wijze aan de purpose van hun organisatie te hebben mogen bouwen. Daarover na te denken en erover te praten, discussiëren. Met purpose én legosteentjes als bagage, richting achtereenvolgens borrel en diner van dit CFO Forum!  

Coronacrisis, een stap dichterbij het tipping point

En zo kwam het crème de la crème van de Nederlandse finance executives bij elkaar voor het jaarlijkse CFO diner. Een traditie die ze in juni hadden moeten missen en nu konden goedmaken. Wel op anderhalve meter afstand uiteraard. 

CFO Community Manager Amy Quik opende de avond. Ze vertelde hoe fijn ze het vond om iedereen weer te zien en sprak waardering uit voor het feit dat de community weer bijeen kon komen. Vervolgens betrad niemand minder dan Jan Rotmans betrad het podium. De hoogleraar transitiekunde, die al talloze bedrijven en overheidsorganisaties heeft geïnspireerd de slag naar duurzaamheid te maken, begon te delen dat hij geswitched was van een appartement in Noordwijk naar Ibiza. Daar zit de kern van het probleem volgens de hoogleraar: we moeten ons gedrag veranderen, en blijkbaar hebben we een crisis nodig om ons zover te krijgen.

“Ik sprak laatst iemand die het coronavirus een externe gebeurtenis noemde”, aldus Rotmans. “Iets waar we dus geen grip op hebben. Dat zie ik toch anders. Het coronavirus is het gevolg van de systeemcrisis waar we in verkeren. Het is ontstaan in China, maar dat had net zo goed Nederland kunnen zijn met de veel te intense veehouderij. Het probleem zit in onze houding en ons gedrag.”

De systeemcrisis die zich nu manifesteert als pandemie, zit diepgeworteld in onszelf. Als we ons gedrag niet aanpassen, krijgen we een nieuwe pandemie, waarschuwt de professor. “We zijn op dit moment bezig onze vitale leefsystemen – en daarmee onszelf – te vernietigen. Het gaat heel hard nu. Ik ben zelf op de Zuidpool geweest waar ik de vernietigende kracht van de mens met eigen ogen heb kunnen aanschouwen. Er wordt momenteel het ene hitterecord na het andere gebroken. Als we dit niet binnen tien jaar oplossen, komen we in een onbeheersbare klimaatcrisis terecht.”

“Hoe vervelend ook; een crisis als corona houdt ons een spiegel voor. En door iedere crisis is er toch weer een groep van zeg vijf procent die van inzicht verandert. Om de transitie te maken die nodig is, hebben we een kwart van de bevolking nodig. En dus is de crisis een ‘blessing in disguise’. Want uit de chaos kan iets nieuws ontstaan, iets beters. Omarms de chaos dus.”  

De belangrijkste tip die Rotmans heeft voor de CFO Community is om niet te proberen iedereen mee te nemen. “Mensen dwingen werkt niet, dus een breed draagvlak zoeken heeft geen zin. Er zit ook in jullie bedrijven een groep van 40 procent die niet willen en kunnen veranderen. Beter is het om met een kleine groep willing and able de nodige cultuurverandering in te zetten. Dit zit niet in ons DNA. We zijn van nature allemaal bang voor radicale veranderingen. Je kunt geen programma maken voor een cultuurverandering, maar alleen doen wat ik noem ‘evolutionair sturen’. Zet in met een groot verhaal en een kleine coalitie van de mensen in je organisatie die het echt anders willen.”

Financiële redenen om de transitie te maken zijn er genoeg. Bedrijven die een positieve impact maken op hun omgeving groeien sneller, halen een hoger rendement en hebben lagere kapitaalkosten. Ook het aantrekken van jonge talenten wordt veel makkelijker. “Er is geen ontsnappen meer aan, de druk vanuit de maatschappij neemt dagelijks toe. Zet de verandering dus in en laat het op een prettige manier uit de hand lopen.”
 
CFO Award 2020
Tijdens het diner volgde er nog één onderbreking. De CFO Award, een jaarlijkse honorering voor een of meerdere CFO’s die zich echt onderscheiden hebben. Dit jaar viel de eer te beurt aan Paul Verhagen, de CFO van Fugro. 

De jury spreekt over Paul Verhagen als ‘mensen mens’, iemand die oprecht om anderen geeft, die hen het vertrouwen schenkt. ‘Hij is in staat de vinger op de zere plek te leggen en daadkrachtig door te pakken, waarbij wederzijds respect centraal staat’, zo vermeldt het juryrapport. ‘Hij is een CFO die communicatief en sociaal zeer sterk is en tegelijkertijd een zeer sterke crisismanager is. De jury wil het optreden van Paul als voorbeeld aanhalen op al deze vlakken en daarmee een signaal geven hoe het óók kan in crisistijd. De menselijke maat én snel en effectief ingrijpen, hoeven geen tegenstellingen te zijn.’

Paul Verhagen ontvangt de award van jurylid Jaska de Bakker (CFO Royal FrieslandCampina). Rechts: CFO Community manager Amy Quik

De avond werd vervolgt met veel gesprekken, gelach en gezelligheid. En natuurlijk genieten van de uitmuntende keuken van Huis ter Duin. Door de gemoedelijke sfeer heen was te bespeuren dat Jan Rotmans wel degelijk een snaar had geraakt met zijn betoog. De meeste CFO’s noemden zich al believers, maar er zijn er zeker toch wel één of twee bij gekomen. Op naar die 25 procent die we nodig hebben voor het omslagpunt…