CFO Gispen: circulair moet je durven en willen

Eigenlijk is het geen verrassing, de circulaire missie van meubelontwerper en -producent Gispen. In de 102-jarige geschiedenis van de onderneming heeft het duurzaamheidsdenken een belangrijke rol gespeeld, zegt CFO Anne Jan Stuij. “Oprichter W.H Gispen ging altijd al voor kwaliteit en duurzame, gericht op een brede markt. Toen 100 jaar geleden de Nederlandse meubelmarkt te maken kreeg met massaproductie van goedkope en kwalitatief slechte producten uit Groot-Brittannië, werd dat alleen maar meer. Generatie op generatie zijn deze waarden doorgegeven binnen het bedrijf.”

In 2013 besloot Gispen een strategiewijziging door te voeren. Men koos voor een circulair businessmodel. Grondstoffen zijn eindig, circulair werken voorkomt verspilling en kan besparingen opleveren. Het bedrijf wil daarom zoveel mogelijk gebruik maken van maximaal recyclebare grondstoffen en producten maken die langer meegaan. Meubels die ‘op’ zijn, kunnen eenvoudig opgeknapt worden of omgebouwd tot nieuwe meubels, losse onderdelen zijn beschikbaar voor hergebruik. In 2020 wil Gispen dat 50 procent van de producten bestaat uit hergebruikte producten, halffabricaten en materialen. Voor 80 procent van de collectie wil het bedrijf retourafspraken. Dit is een opzetje voor 2025, als de missie volledig vervuld moet zijn.  

Doorbraak circulaire economie

Voor mensen die al langer bij Gispen werken, is er wel eens sprake van een déjà-vu. Want nieuw is dit thema niet, zegt Stuij. “Ook in de jaren ‘80 en ‘90 hadden we het al over hergebruik en recycling. Op dit moment noemen we het circulaire economie, maar het ging ongeveer om hetzelfde.” De reden dat de trend nooit echt heeft doorgezet heeft een financiële achtergrond, denkt Stuij. Slechte economische tijden maakten dat toch weer andere prioriteiten voorrang kregen. Beschikbare technologieën waren nog te beperkt.

Maar de tijden zijn veranderd, denkt de CFO. Er lijkt een beweging op gang die veel omvangrijker is dan destijds: “Klanten zijn zoveel verder dan toen. Ze hebben genoeg van de wegwerpmaatschappij. Duurzaamheid is veel belangrijker geworden. Kijk naar de populariteit van biologische producten. Die vind je nu overal. Voorheen stonden die alleen in het laagste schap van de supermarkt.”

Ook de overheid is ambitieus op duurzaamheidsgebied en stimuleert circulair inkopen, zegt Stuij: “Nu is het allemaal nog wat vrijblijvend, maar de richting is duidelijk. Op een bepaald moment mogen producten die buiten de eisen vallen niet meer op de markt gebracht worden.” Kijken we over zoveel jaar terug, dan valt niet meer voor te stellen dat zoiets als een circulaire economie niet bestond, denkt de CFO. “Ooit werd asbest beschouwd als een superproduct. Dat is nu ook onvoorstelbaar.”

Praktische aanpak

Steeds meer bedrijven zijn bezig met de circulaire economie. De manier waarop verschilt wel, zegt Stuij. Hij merkt dat velen blijven hangen in een  theoretische fase. “Wat is duurzaam, wat is circulair? Daar kun je heel lang over discussiëren, maar daarmee kom je niet veel verder. En is het echt nodig om zo’n definitie sluitend te hebben om verder te gaan en mensen mee te krijgen”?, vraagt hij zich af. 

Gispen koos voor een praktische aanpak en begon te werken op basis van een conceptueel idee van wat een circulair product was. De mentaliteit was om vooral te beginnen, zegt Stuij. Het bedrijf ontwikkelde samen met TNO wel een Design Framework, een meetlat om producten langs te  leggen. Dit raamwerk, gebaseerd op EU-onderzoek, vraagt bijvoorbeeld of producten onderhoudsvriendelijk zijn en onderdelen demontabel, om hergebruik te ondersteunen. Intern gebruikt Gispen dit om personeel te prikkelen om de lat hoger te leggen, aldus de CFO.

De uitdaging van de onzekerheid

De wijzigingen van circulair werken druppelden door naar finance. Voor deze afdeling lagen een aantal flinke uitdagingen te wachten. Zo bracht de nieuwe strategie veel onzekerheid met zich mee. En dat was nieuw. Jarenlang was er op dezelfde manier gewerkt, vertelt Stuij. 
De CFO noemt een voorbeeld, het revitaliseren van producten: “Plotseling komt er een stroom van gebruikte producten het bedrijf binnen, voorheen was er enkel een uitgaande stroom.” Wat je precies binnenkrijgt is afwachten, en dat zorgt voor vragen. Stuij: “Wat voor rekenmodel hanteer je? Hoe schat je de risico’s in bij iets wat nog niet eerder gedaan is? En hoe verdisconteer je die risico’s in de producten? Het heeft geld, bloed, zweet en tranen gekost om daar ervaring mee op te doen.”

Leergeld betalen

Het was een opoffering die het bedrijf incalculeerde: “We gingen daarbij van scenario’s die rekening houden met dingen die fout kunnen gaan.” Je moet in het project geloven en tegelijkertijd beseffen dat het om iets nieuws gaat, en er dus veel onbekend is, zegt Stuij. “We hebben gezegd dat we dit willen leren. Maar leren zonder leergeld te betalen, is nog nooit voorgekomen.”
Bij het afwegen van de risico’s had Gispen wel als richtlijn de doelstellingen van de aandeelhouders. De vraag was iedere keer of de te nemen risico’s hierbinnen pasten, zegt Stuij: “Het zijn afwegingen die op een heel ander niveau liggen.”

Er waren investeringen nodig, om nieuwe functies te bekostigen bijvoorbeeld. Er kwam een manager circulaire economie en nieuwe projectleiders. De afdeling R&D werd uitgebreid voor het opbouwen van materiaalkennis en het opzetten van een database voor gebruikte grondstoffen. Product development kreeg ook meer mankracht. Metaalbewerking werd omgebouwd tot een afdeling waar ook revitalisatie kon plaatsvinden. Gispen wist dat het een tijd zou duren voordat deze kosten terugverdiend zouden worden. Stuij: “We geloven dat we moeten investeren in de toekomst. Maar die investering loopt wel door de P&L-rekening en niet door de balans. Je moet het durven en willen.” Sinds het bedrijf onderdeel is van de Royal Ahrend Group, heeft Gispen wel meer financiële mogelijkheden.   

Door Gispen ontworpen bank, gemaakt van uit de zee gevist plastic

Control 

Naast het financieringsvraagstuk, lag er op administratief vlak een uitdaging. Die zat bijvoorbeeld in de registratie van de kosten en de verwerking in het ERP-systeem. Ook de control-kant zat met vragen, zegt Stuij. “Hoe ga je de projecten volgen en beoordelen? Krijg je de juiste informatie boven water van wat de projectkosten zijn geweest?”

Dat bleek in het begin vooral een probleem. Informatie werd niet altijd goed geregistreerd of was versnipperd. Het kon gebeuren dat een locatie veel meer kosten maakte dan voorheen, zonder dat duidelijk was waarom. Ter plekke bleek dat er op de locatie een andere werkwijze nodig was vanwege het circulaire werken. Het idee van finance dat het proces niet goed liep, bleek niet te kloppen. Stuij: “Het duurt altijd even voordat dit soort kwartjes vallen.”

“Beren op de weg zijn er altijd”

Hoe lastig was het om ‘ja’ te zeggen tegen zo’n transitie? Zag Stuij geen beren op de weg? “Die zie je altijd wel”, zegt de CFO. “Beren moet je niet wegdenken, ze houden je scherp. Het is de kunst om een paar stappen te zetten en achter die beer te gaan staan in plaats van ervoor. Hoe ziet het plaatje er dan uit? Om in het project te blijven geloven, moet je anders kijken.”

Er is volgens Stuij geen reden om niet aan een transitie van lineair naar circulair te beginnen. “Kosten van circulaire producten kunnen voor klanten lager liggen dan van regulier geproduceerde producten. Revitalisatie kan verdere besparingen opleveren. Bovendien komt deze manier van werken tegemoet aan wensen van klanten die CO2-reductie nastreven of medewerkers die genoeg hebben van de werpwerpcultuur.” Ook binnen de eigen organisatie geeft het de medewerkers veel nieuwe energie om op een duurzamere manier naar de eigen productie te kijken.

En bovendien is eens in de zoveel tijd verandering bij elk bedrijf nodig, zegt Stuij. Verandering die bij de start altijd onmogelijk lijkt te zijn. “In elke branche zie je bedrijven veranderen. Kijk naar de auto-industrie. Er is zoveel gegniffeld om die rare Prius. Nu moeten fabrikanten miljardeninvesteringen doen om de Prius in te halen en te overstijgen op technisch gebied.”

"Geitenwollensokkenfiguren"

Het is niet altijd makkelijk om de voorloper te zijn wil Stuij zeggen. Maar als de noodzaak er is om te veranderen en het geloof in de toekomst is er, dan moet een bedrijf ervoor gaan: “Neem biologische boeren, die werden in de jaren ‘80 uitgemaakt voor geitenwollensokkenfiguren, later noemden mensen ze de communisten van Nederland. En nu? Nu zijn het ineens de profeten die het goed gezien hebben.”
 

Furniture as a service?
Circulair werken vraagt van bedrijven veel inzicht in de keten, vanwege het gebruik van onderdelen in nieuwe producten. Gispen moet heel veel kennis hebben van waar producten uit zijn opgebouwd. Een bureau moet zo ontworpen zijn, dat er in de toekomst een tafel van gemaakt kan worden. De poten moeten bij andere meubels hergebruikt kunnen worden. Deze manier van werken heeft als voordeel boven direct recyclen dat er minder verspilling is van energie en arbeid. 

Voor Gispen is de toekomst om de producten niet te verkopen, maar te verhuren. Furniture as a service, zegt Stuij. Doordat het bezit en beheer van de producten bij Gispen blijft liggen, kan dit het revitaliseren veel eenvoudiger maken. Ook kan het bedrijf zo besparingen realiseren, doordat het minder diep terug gaat in de keten. “Doordat we nu onderdeel van de Royal Ahrend Group zijn, hebben we de financieringsmogelijkheden om op deze manier te gaan werken.”