Wie Lisanne Rijnders spreekt over haar rol als CFO van Louwman Dealer Group, hoort iemand die finance nadrukkelijk niet als een geïsoleerde discipline ziet. Haar route liep via treasury, verzekeringen, strategische projecten en een uitstap naar de zorgtak van Louwman, voordat zij ruim een jaar geleden de CFO-rol bij de dealergroep op zich nam.

De brede basis aan ervaring die Rijnders opdeed binnen en buiten het bedrijf, komt in haar huidige functie als CFO van de Louwman Dealer Group goed van pas. Binnen de grotere Louwman Group is het niet alleen een belangrijk bedrijfsonderdeel, maar ook een omgeving waar operationele discipline, merkdynamiek, retailmarges en strategische keuzes voortdurend samenkomen.

“Mijn route naar deze CFO-rol is misschien niet helemaal standaard.”, concludeert Rijnders, terugkijkend: “Ik ben begonnen bij Heerema Marine Contractors, waar diverse financiële rollen heb vervuld. Maar daarvoor had ik ook al stages gedaan in andere hoeken, zoals HR en informatiemanagement. Uiteindelijk ben ik in finance beland en ben daar ook het treasury-vak ingerold.”
Finance bleek haar goed te liggen. “Ik ben begonnen in cash management, echt aan de operationele kant, maar kon vrij snel doorgroeien naar een treasury rol. Wat mij daarin aansprak, is dat treasury echt iets anders is dan wat je gedurende een opleiding leert. Het is veel praktischer, veel dynamischer en je leert heel veel on the job. Bij Heerema zaten we toen in een turbulente periode, dus de leercurve was steil. Op het moment zelf was dat soms best overweldigend, maar achteraf zie je hoeveel je daarvan leert. Wat ik daarin altijd heel prettig heb gevonden, is dat je in zo’n rol nooit alleen vanuit finance opereert. Je werkt ook met legal, procurement, IT. En juist dat bredere speelveld vond ik altijd al interessant. Ik heb nooit de behoefte gehad om alleen maar in een niche te blijven zitten.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Sibert Houben (CFO van Q-Park): “Ik zou veel liever zien dat data crunching eenvoudiger wordt.”

Van treasury naar de CFO-rol
Toen Louwman eind 2019, begin 2020 op Rijnders’ pad kwam, voelde een transfer als een logische stap. “Werken bij een familiebedrijf sprak mij heel erg aan. Er zijn natuurlijk verschillen tussen familiebedrijven, maar wat mij aantrok aan Louwman was precies de zichtbaarheid van de familie in de organisatie. De familie Louwman is heel nauw betrokken bij de bedrijfsvoering. Je weet dus ook echt voor wie je het doet.”

Binnen Louwman begon ze op treasury. “Die functie stond hier nog relatief beperkt. Dat maakte het een mooie combinatie van operationeel en strategisch werk. Het strategische aspect vond ik het leukst: hoe bouw je langetermijnrelaties met banken verder uit? Hoe kijk je naar je verzekeringsportefeuille, hoe organiseer je dat goed? Vanuit die rol kwamen ook weer andere strategische trajecten op mijn pad, waardoor ik af en toe ook buiten mijn eigen vakgebied kon stappen. En op een gegeven moment kwam ik op een kruispunt: treasury stond stevig, wat werd mijn volgende stap?”

Lees ook op CFO.nl: Maarten Groot Boerle (CFO van KwikFit): “Finance moet bij KwikFit de brug slaan tussen werkplaats en data.”

Een tussenstop in care, en dan naar retail
Die volgende stap werd: een CFO-rol binnen Care, de voormalige zorgtak van Louwman. “Dat was weer een heel andere dynamiek. Binnen de Louwman Group hadden we tot eind vorig jaar een care-divisie die verantwoordelijk was voor zorghulpmiddelen binnen de Wmo. Daar heb ik ruim twee jaar mogen werken aan het verbeteren van de financiële performance. Daarna was ik ook betrokken bij het verkooptraject.”

Dat Care ooit onderdeel werd van Louwman snapt Rijnders wel. “Vanuit de merkessentie ‘Mobility for Life’ paste care logisch binnen het bedrijf. Louwman richt zich niet alleen op het verkopen van auto’s of fietsen, maar ook op het bieden van betrouwbare en betaalbare mobiliteitsoplossingen die mensen maximale bewegingsvrijheid geven.”
Tegelijkertijd begreep ze ook de heroverweging van deze strategie – en dus ook het afscheid van activiteiten die minder tot de kern van het bedrijf behoren. “Als je focus wil terugbrengen, dan kom je toch uit op fietsen en auto’s, waarbij automotive natuurlijk weer heel breed is: van importeur tot retailer.”

Rijnders werd gevraagd voor een CFO-rol binnen de Louwman Dealer Group. “Voor mij combineerde Victor Schaafsma de rol van CEO en CFO van de dealergroep. Ik vervul nu puur de CFO-rol. Vorig jaar ben ik ingestapt met een vrij stevige en duidelijke opdracht, want de performance stond echt flink onder druk.”

Lees ook op CFO.nl: Sjoerd van der Eijk (CFO van Ayvens Nederland) over de jaarcijfers van 2025: “Ik vraag altijd wat de impact zou zijn als je het budget op een andere manier zou inzetten.”

De rol van de Louwman Dealer Group binnen Louwman
Rijnders’ aantreden als CFO leidde meteen tot een strategische herinrichting bij het bedrijfsonderdeel. “We hebben direct een flinke herinrichting doorgevoerd. Een mooi uitvloeisel daarvan is dat we nu vijf zelfstandige clusters hebben die allemaal zelfstandig opereren en rechtstreeks rapporteren aan onze board. Ik mag overkoepelend die vijf clusters – en daarmee ook de clusterdirecteuren – ondersteunen. Dat maakt het een heel mooie, brede rol.”

Rijnders beweegt in haar rol tussen verschillende merken en vraagstukken. “Toyota en Suzuki liggen heel dicht bij het hart van het bedrijf, maar daarnaast zitten ook Mercedes-Benz, Kia, Mazda, ‘bedrijfswagens’ en een aantal ondersteunende stafdiensten in mijn speelveld. Daardoor wissel ik de hele dag tussen operationele onderwerpen en strategische thema’s – zowel binnen mijn eigen team als voor de clusterteams. Dat maakt het werk heel divers en tegelijkertijd super uitdagend.”

“Ik ben er sterk van overtuigd dat een zuivere boekhouding geholpen is door een sterke financial controller, maar dan wel in de juiste tandem met business navigation en accounting. Daar hebben wij nu meer structuur in aangebracht.”

Om de rol van de dealergroep binnen de bredere Louwman Group goed te begrijpen, helpt het volgens Rijnders om de structuur van de groep scherp te hebben. “Binnen Louwman heb je verschillende bedrijfsonderdelen met ieder hun eigen dynamiek. Zowel de fietsen als de wholesale divisie hebben een aparte Financieel Directeur.”
Ook de leasemaatschappij heeft een eigen Financieel Directeur. Binnen de gehele groep zijn wij dus het retailbedrijf, met alles wat daarbij hoort: vestigingen, merken, aftersales, gebruikte auto’s, mensen op de werkvloer, klantcontact, de hele operatie. Tegelijkertijd zijn er ook overkoepelende staffuncties vanuit de holding, dus er is altijd een wisselwerking tussen wat binnen Louwman Dealer Group gebeurt en wat groepsbreed wordt georganiseerd. Als je er net in komt, is het best complex -maar eenmaal aan boord valt het best wel mee.”

Druk op de performance
De druk op de performance van de Louwman Dealer Group lag vorig jaar volgens haar vooral in de kern van het retailmodel. “In een dealerbedrijf moet je de details op orde hebben, want de marges vergeven weinig. Je moet zorgen dat alle slack eruit gaat, want de ruimte om inefficiënties op te vangen is echt klein. Daar hebben we echt een grote stap in gezet, en daardoor zien we inmiddels ook weer een duidelijke opwaartse trend.”

Die verbeteringen zaten niet in één groot gebaar, maar juist in de verhouding tussen allerlei onderdelen van het model. “Een belangrijk thema was de verhouding tussen direct en indirect personeel. Dus hoeveel mensen staan daadwerkelijk billable op de werkvloer – monteurs, verkopers – en hoeveel supportorganisatie zit daar omheen. Bij ons was dat uit verhouding gegroeid. Dat moest terug in balans komen.”

“Netcongestie raakt zowel onze interne bedrijfsvoering als de proposities die we ontwikkelen richting klanten.”

Minstens zo belangrijk was het verbeteren van de stuurinformatie. Rijnders: “Wat wij binnen finance heel sterk hebben geprobeerd, is zorgen dat de juiste inzichten op marge, aantallen en uren ook echt op vestigingsniveau beschikbaar komen. Zodat men daar ook weet waarop gestuurd moet worden. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het dat niet altijd. Het dichter bij elkaar brengen van business en staffuncties – waaronder ik finance schaar – en meer als business partner opereren, in plaats van transactioneel rapporteren aan het einde van de maand, dat zijn echt de stappen die we het afgelopen jaar gezet hebben.”

Digitalisering was daarbij niet de grootste uitdaging, maar wel een kans die nog beter benut kon worden. “Binnen Louwman is er de afgelopen jaren al een mooie digitaliseringsslag gemaakt. Er is een apart onderdeel binnen de groep dat zich daar actief mee bezighoudt. Veel data was er al, zoals rondom klantretentie, klantprofielen – en het zo lang mogelijk binnen je eigen cyclus houden van voertuigen. Het fundament was aanwezig. Maar de vertaalslag van die data naar concrete aansturing en beslissingen in de business, daar zat nog ruimte.”

Lees ook op CFO.nl: Leon Maassen (Mitsubishi Motors Europa): “In mijn CFO-rol ben ik altijd gebonden aan de Japanse manier van ondernemen – en die is extreem risico avers.”

Scherpe keuzes voor Finance
Ook voor haar eigen finance team stond Rijnders voor een aantal scherpe keuzes. “We hebben heel goed gekeken naar rollen en verantwoordelijkheden. Wat je in een familiebedrijf ziet, is dat er veel kennis en kunde is uit het verleden. Die moet je goed inzetten. Tegelijkertijd moet je zorgen dat mensen duidelijk weten waar ze verantwoordelijk voor zijn, zodat je daar ook op kunt sturen.”

Dat leidde niet zozeer tot een groter finance team, maar wel tot een andere inrichting. “We hebben afscheid genomen van een aantal collega’s, maar vooral functies strakker neergezet, met een duidelijk profiel. Daarnaast hebben we teams veel meer op merkniveau ingericht. Waar je voorheen meer overkoepelend werkte, zijn er nu dedicated teams die dichter op een merk of op het MT zitten. Daardoor groeit onze business partnerrol automatisch.”

“Elektrische auto’s vragen in de regel minder onderhoud, terwijl aftersales juist een heel belangrijk onderdeel is van het dealerbedrijf.”

Een belangrijke stap daarin was het versterken van financial control. “De financial control functie zat voorheen een beetje verweven tussen ‘business navigation’ – zo noemen wij business control – en accounting. Ik ben er sterk van overtuigd dat een zuivere boekhouding geholpen is door een sterke financial controller, maar dan wel in de juiste tandem met business navigation en accounting. Daar hebben wij nu meer structuur in aangebracht. Deze keuze werd goed ontvangen, ook door de clusterdirecteuren. Mijn ideaal is eigenlijk dat zij zo min mogelijk met finance bezig zijn. Finance moet hen helpen om hun business goed te runnen, niet andersom.”

Met de herinrichting verschuift finance nu naar steeds strategischere onderwerpen. “Denk bijvoorbeeld aan wisselende businessmodellen, overnames waar we bij meekijken, maar ook onderwerpen als de ‘pseudo-eindheffing’ aan het einde van het jaar. Dan kijk je samen naar welke strategische kansen er zijn. Maar het kan ook gaan over vervolgherstructureringen binnen de organisatie, of over de impact van IT-beslissingen, of voorraadwaarde op treasury. Ik vind dat onze business navigators in de teams juist degene moeten zijn die af en toe zeggen: let op, hebben we iedereen wel betrokken? Hebben we overal goed over nagedacht? Je moet daarin een actieve rol nemen.”

Lees ook op CFO.nl: Sjoerd van der Eijk (CFO Ayvens): “Europese autofabrikanten staan onder flinke druk van Chinese aanbieders van goedkope EV’s.”

Elektrificatie, netcongestie en nieuwe toetreders
Als CFO in de autobranche opereert Rijnders in een markt die ook van buitenaf snel verandert. Elektrificatie, netcongestie, benzineprijzen, politieke keuzes, Chinese nieuwkomers: het zijn allemaal ontwikkelingen die haar speelveld beïnvloeden. “Vorig jaar speelde elektrificatie niet als direct aanwijsbare oorzaak van de druk op de marges die we toen hadden. Maar er zijn ontzettend veel externe factoren waar je op moet anticiperen. Gaat er iets veranderen in beleid dat impact heeft op een bepaalde klantgroep? Wat doen benzineprijzen? Hoe gaat elektrificatie zich verhouden tot netcongestie – voor klanten, maar ook voor onze eigen bedrijfsvoering?”

De druk op het net is soms heel tastbaar voor Rijnders. “Als wij een nieuw pand willen openen, willen we dat natuurlijk zo energiezuinig mogelijk doen. Maar als er in dat gebied netcongestie is, moet je daar dus ook weer alternatieven voor bedenken. Netcongestie raakt zowel onze interne bedrijfsvoering als de proposities die we ontwikkelen richting klanten. Collega’s in de markt zitten met dezelfde issues. De vraag is niet óf je ermee te maken krijgt, maar hoe je ermee omgaat en welke kansen je voor jezelf creëert.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Jörg de Graaf (CFO ABB E-mobility): “We bouwen hier aan een Europese kampioen in snellaadtechnologie.”

Consolidatie en China
De retailmarkt zelf is volgens haar ook in beweging, met name door nieuwe spelers. Rijnders: “Als je kijkt naar de afgelopen tien jaar, heeft er al veel consolidatie plaatsgevonden. Je ziet dat ook wij daar keuzes in maken. Soms in de vorm van minderheidsdeelnemingen, zoals in Arnhem waar we met een lokale partij een mooi samenwerkingsverband hebben gesloten. Daar zie je dat lokaal ondernemerschap juist heel goed werkt. Het speelveld wordt in grote lijnen bepaald door een aantal grotere partijen, dus ik verwacht geen hele grote verschuivingen. Maar wat je wel ziet, is de opkomst van nieuwe toetreders. Chinese merken, zoals BYD, zijn daar het meest zichtbare voorbeeld van. Daar moet je op inspelen.”

Voor dealerbedrijven betekent dat ook dat het verdienmodel mee moet bewegen. “Elektrische auto’s vragen in de regel minder onderhoud, terwijl aftersales juist een heel belangrijk onderdeel is van het dealerbedrijf. Elektrificatie vraagt dus ook iets van het volume dat je door de werkplaats krijgt. De inrichting van vestigingen moet je door die strategische lens bekijken, zoekend naar de juiste balans tussen nieuw, gebruikt en aftersales.”

Lees ook op CFO.nl: Victor van Dijk (CFO van Fastned): “Veel investeerders kijken intuïtief, naar wat ze nu om zich heen zien.”

Talent en toekomst
Voor de komende twee jaar ziet Rijnders zowel intern als extern twee uitdagingen. “Er zijn nog steeds kansen om de finance kolom verder te optimaliseren: hoe zetten we als finance de volgende stap in onze dienstverlening aan de clusters? Hoe brengen we de basisprincipes nog strakker op orde? Daar zie ik veel mogelijkheden in informatievoorziening, ook in combinatie met AI. Ik wil ervoor zorgen dat de informatie die nu nog centraal georganiseerd wordt, ook echt toegankelijk wordt voor iedereen die ermee moet werken.”

Tegelijkertijd is er ook de strategische component: “Waar beweegt de dealerorganisatie naartoe? Zijn er veranderingen binnen het netwerk? Veranderen de merken die we voeren? Dat zijn onderwerpen waar ik samen met de clusterteams op wil acteren.”

“Ik ben er sterk van overtuigd dat een zuivere boekhouding geholpen is door een sterke financial controller, maar dan wel in de juiste tandem met business navigation en accounting. Daar hebben wij nu meer structuur in aangebracht.”

Naast strategie en performance is er nog een thema dat Rijnders vaak noemt: mensen. “Het behouden en aantrekken van de juiste mensen is echt een heel belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Dat geldt voor techniek, maar ook voor mijn finance. Je wil zorgen voor voldoende ontwikkelkansen, maar ook een basis behouden op vestigingen en in teams. Je ziet dat mensen soms heel bewust kiezen voor een bepaald merk, omdat ze daar passie voor hebben. Daar moet je ruimte aan geven.”
Werken binnen een grotere groep biedt daarbij een voordeel. “Alle Financieel Directeuren en holdingcollega’s kijken nadrukkelijk naar doorstroommogelijkheden. Je kunt binnen één organisatie verschillende rollen vervullen en zo een heel mooi groeipad creëren. Ik ben daar zelf misschien ook wel een mooi voorbeeld van.”

Een van de dingen waar Rijnders zichtbaar trots op is, is het finance traineeship dat zij zelf ook hielp opzetten. “We zitten inmiddels in de vijfde lichting. Ieder jaar laten we twee trainees instromen, waardoor er altijd vier aanstormende talenten rondlopen. Dat is ontzettend leuk om te zien. Jonge mensen met nieuwe inzichten en veel energie. In die twee jaar krijgen ze inhoudelijke ervaring, persoonlijke ontwikkeling en coaching. Ze ontdekken wat ze leuk vinden, maar ook wat ze níet leuk vinden. En ik geloof echt dat dat laatste minstens zo waardevol is. Als je weet wat je niet wilt, blijft er vanzelf heel veel over wat je wel leuk vindt. Veel trainees blijven daarna ook aan boord bij ons.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

De volgende stap: nieuwe kansen
Als CFO voelt Rijnders niet alleen de verantwoordelijkheid voor het op orde brengen van de performance, maar ook voor het mee vormgeven van een familiebedrijf dat zich moet aanpassen aan een markt die in rap tempo verandert. “Vorig jaar waren we daardoor heel erg naar binnen gekeerd. Dat was nodig. Nu komt er weer meer ruimte om naar buiten te kijken. Een mooie positie om actief kansen te gaan creëren.”
De combinatie van bouwen, structureren en ontwikkelen lijkt haar goed te passen. “Uiteindelijk gaat het niet alleen om cijfers of structuren. Het gaat er ook om dat je mensen helpt om beter te worden en daarmee ook de organisatie helpt om scherper, slagvaardiger en toekomstbestendiger te worden.”