CFO Maarten de Vries: Overname door FedEx biedt kansen

Aanvankelijk was De Vries na zijn periode als CEO van de joint-venture van televisietak van Philips en TPV op zoek naar een volgende CEO-rol, maar wat er gebeurde bij TNT klonk zo aantrekkelijk dat hij ja zei tegen Gunning. “Er was sprake van een turnaround en transformatie en een CFO-functie die heel breed is. Mijn taken omvatten finance, IT, purchasing en real estate en global business services. In deze rol komen al mijn ervaringen samen, dat maakte het interessant en was een reden om er met volle overtuiging in te stappen“, aldus De Vries.Afgeleid van de core businessDe CFO schetst de bijzondere historische achtergrond van TNT waarin door omstandigheden de aandacht telkens werd afgeleid van de core. “Tussen 2000 en 2010 maakte de onderneming een grote vlucht naar voren met investeringen in emerging markets als India, China en Brazilië. Deze acquisities werden uiteindelijk geen succes. Uiteindelijk werden de activiteiten in China en India verkocht in Brazilië lukte dit niet. Vervolgens vond er in 2011 onder druk van investeerders een demerger plaats van PostNL en TNT. Deze demerger leidde lange tijd tot een enorme interne focus bij TNT. Na de demerger kwam vervolgens UPS met een overnamebod en dat leidde nog eens anderhalf jaar tot een sterke interne focus. Toen de deal met UPS uiteindelijk niet doorging, stond het bedrijf ergens in 2013 voor de vraag: wat nu? Dat is moment geweest waarop Tex Gunning binnenkwam en begon met het opzetten van een strategie. Met een team van grotendeels buitenstaanders met ruime corporate en industry ervaring is een strategie uitgewerkt die gericht is op het versterken van de core activiteiten middels drie platformen: focus on profitable growth, drive operational excellence, en organise to win met een aantal core-initiatieven daarachter. Dat is nu de basis van alles wat we doen in finance, IT, purchasing en global business services etc.” Volgens De Vries is de achterstand die TNT ten opzichte van de grote jongens als UPS, DHL en FedEx heeft opgelopen niet eenvoudig in te halen. “Vergeleken met deze drie zijn wij globaal een relatief kleine speler. We zijn een grote Europese speler maar we hebben ook te maken met lokale concurrenten. In de lokale markten zijn de postbedrijven onze concurrenten en dan zijn er nog andere bedrijven die lokaal, maar soms ook cross-border met ons concurreren zoals de DPD’s van deze wereld. We hebben aan beide kanten concurrentie waarbij vooral de grote jongens in de afgelopen tien jaar wel hebben gedaan wat wij niet hebben gedaan. Dat loop je niet zomaar in, daar zitten enorme competenties en capabilities achter.” Overnamebod FedEx kans voor TNTHet overnamebod van FedEx is volgens De Vries dan ook een echte kans voor TNT. Bang dat deze overname de aandacht van de uitvoering van de nieuwe strategie zal afleiden of de nieuwe strategie zal omgooien, is hij niet. Volgens hem is er sprake van sterke complementariteit tussen de Europese footprint van TNT en de sterke Amerikaanse en Aziatische footprint van FedEx. “Met name de kracht van hun luchtvloot en daarmee de trade links vanuit Azië naar Europa en vanuit Amerika naar Europa, kan ons Europese netwerk gaan voeden. Maar ook qua klanten is er sprake van complementariteit.”Het verschil in situatie tussen UPS en FedEx is volgens De Vries dat TNT nu een duidelijk strategie heeft. “Een aantal jaren geleden zaten we vlak na de demerger en was er geen duidelijke plan. Er is nu een hele duidelijke richting in de organisatie en, gegeven de complementariteit tussen FedEx en TNT, gaan we gewoon door met de uitvoering van ons strategische plan. Ook in de berichten naar de interne organisatie is de boodschap: gewoon blijven doorgaan. Het zou kunnen zijn dat we hier en daar wat gaan finetunen, maar dat zal redelijk miniem zijn. Het Europese hoofdkantoor van de combinatie komt ook hier in Hoofddorp te staan.” Centralisatie en standaardisatieOp gebied van centralisatie en standaardisatie staat TNT volgens De Vries nog aan het begin van de reis. Zijn eerdere ervaringen en de leercurve die hij doormaakte bij Philips, kan hij in zijn nieuwe rol bij TNT goed gebruiken. “We staan in de startblokken van een groot outsourcing initiatief waarbij alle activiteiten worden overgebracht naar een BPO-omgeving. Dat is een majeure transformatie die niet alleen finance omvat. In finance zijn er nog teveel transactionele activiteiten. We willen een zodanig blauwdruk van de finance-functie creëren dat je echt kunt focussen op business partnering. Hier moeten we nog een stap doen met TNT.”Om succes te garanderen en er voor te zorgen dat er een versnelling kan worden aangebracht in de transformatie heeft De Vries in zijn team een aantal nieuwe mensen binnengehaald die niet alleen van Philips, maar ook van andere bedrijven dit soort transformaties hebben gedaan, komen. “We gebruiken in feite de ervaring van andere bedrijven. We hebben in dit gebouw een war room ingericht en er is een centraal team dat de hele transformatie managet. Als je wilt veranderen, kun je dat niet snel genoeg doen. Deze veranderingen in het leiderschapsteam zijn in het eerste halfjaar doorgevoerd, hierdoor kon ik snelheid maken. Het goed leveragen van interne kennis is belangrijk om vooruit te gaan. In het geval van TNT kunnen mensen van buiten een nieuwe benchmark creëren en de lat hoger leggen.” Op de vraag of de doelstelling moet leiden tot meer efficiency of tot meer effectiviteit van de finance functie, zegt De Vries: “Uiteindelijk kijk ik naar de effectiviteit van de finance organisatie, maar gegeven de positie waarin we verkeren is het een combinatie van beide. Bij efficiency kijk ik vooral naar het hele BPO-traject. Bij effectiviteit kijk ik echt naar mijn toekomstige blauwdruk van de finance organisatie zoals die moet zijn in 2017. Wat ligt er precies bij de BPO en hoe ziet dan de organisatie er uit op landniveau en op hoofdkantoorniveau, wat zijn de designprinciples, maar ook wat voor rollen heb je in de nieuwe finance-organisatie? Daar ligt de focus puur op effectiviteit. We moeten er voor zorgen dat we de capabilities hebben om die rollen te vervullen. Die hebben met name te maken met business partnering en competence centers, bijvoorbeeld treasury, die volledig worden aangestuurd vanuit Hoofddorp. De uitdaging is: wat voor een talent moet ik binnenhalen?”Als alle competence centers in Nederland zijn gecentraliseerd, blijft er volgens De Vries in de landen nog een rol weggelegd voor business control en commercial control en een kleine organisatie die als bruggenhoofd fungeert tussen de BPO en de lokale organisatie. Kijken vanuit finance-perspectief met een business brilGevraagd naar hoe zijn eerdere functies en ervaringen invloed hebben op de invulling van zijn huidige rol als CFO, geeft De Vries aan dat hij zijn huidige brede rol als CFO alleen maar kan vervullen door zijn ervaring op andere terreinen. “Ik ben iedere keer in opportunity’s gestapt waardoor ik mezelf in de finance-rol maar ook op andere terreinen heb verbreed. Ik zou bijna zeggen dat je zo’n finance rol die ik heb alleen maar kunt doen als je dit soort brede ervaringen hebt. TNT bezorgt een miljoen pakketten per dag. Dat is een supply chain uitdaging, maar het is nog meer een IT-uitdaging. Je moet niet alleen heel duidelijk vanuit het finance-perspectief een business bril kunnen opzetten maar je moet ook de onderliggende value drivers en uitdagingen in de supply chain, IT of sales- of marketing begrijpen anders kun je als CFO je rol niet goed vervullen. In de toekomst wordt het belangrijker dat CFO’s breder opgeleid worden dan alleen in de finance-kolom. Ik ben blij dat ik die kansen bij Philips heb gekregen, en dat is min of meer by design gegaan.” Zijn ervaring heeft ook invloed op de samenstelling van het finance-team beaamt De Vries. “Ik heb een heel breed team. De uitdagingen die we in de finance-functie hebben zijn heel erg gelinkt aan IT-uitdagingen. Eigenlijk zou ik willen stellen dat je met name in finance alleen maar succesvol kunt zijn als je een goede kennis hebt van wat de trends in de IT wereld zijn. Dat ligt zo dicht bij elkaar. Ook in andere businesses, zoals de tv business waar ik vandaan kom, is het begrijpen van de uitdagingen van supply chain ongelofelijk belangrijk voor het resultaat.” IT en financeOf IT nu is belegd bij finance of bij een andere functie is volgens De Vries niet zo belangrijk. “Ik denk niet dogmatisch over of IT bij finance hoort of niet. Het zit in mijn portfolio en dat heeft denk ik ook te maken met mijn ervaring. IT is in het geval van TNT absoluut een kritische backbone van de operatie. We spreken over een miljoen pakketjes per dag, maar eigenlijk heb je het over de informatie die bij die pakketten hoort. Dat is wat we verzenden. We zijn een zeer informatie-intensief bedrijf. Elke maand is IT een van de meest belangrijke onderwerpen op onze board-agenda. Dat is de core. Iedere transformatie kan alleen maar succesvol zijn als er een volledig alignement op boardniveau is over welke kant we op moeten en hoe we dat kunnen wegzetten in de organisatie.” Niet iedere bestuurder heeft echter even veel kennis over IT, maar dat is volgens De Vries een probleem dat langzaam opgelost wordt. “Er ontstaat meer kennis van IT. Vanaf de dag dat ik binnenkwam en de dag dat de transformatie werd gestart, heb ik de board volledig bij de hand meegenomen. Als board vorm je een gezamenlijk beeld van waar je staat en wat er gedaan moet worden en wat het betekent voor de organisatie en de business. Vaak slagen dit soort transformaties niet omdat ze niet goed embedded zijn in de organisatie en er op een gegeven moment een verwijdering ontstaat tussen IT en de business. Projecten moeten daarom business geleid zijn in plaats van ICT geleid. De businesskant van IT is veel belangrijker dan de harde IT kant.”Loopbaan Maarten de VriesMaarten de Vries is opgegroeid in de finance kolom. Zijn carrière startte in 1986 bij Philips nadat hij was afgestuurd in Bedrijfseconomie in Groningen en zijn postdoctoraal RC aan de VU afrondde. Bij Philips vertrok hij al redelijk snel naar het buitenland, hij zou meer dan tien jaar doorbrengen in Taiwan als Regional Controller voor Semiconductors. Daarna werd hij Global Controller voor de monitoren business van Philips in Taiwan.  Zelf dacht De Vries nooit weer terug te keren naar Nederland maar de toenmalige CFO van Philips, Jan Hommen, deed hem een aanbod dat hij niet kon weigeren. De Vries werd CFO van de Domestic Appliances divisie en later CFO van Consumer Electronics dat toen de grootste divisie van Philips was. In 2007 werd hij benoemd tot CIO en was hij verantwoordelijk voor IT op groepsniveau. Vervolgens werd hij ook CPO (chief purchasing officer).  Eind 2011 werd hij CEO van de wereldwijde televisiedivisie van Philips die in een divestment proces zat. Hieruit volgde de positie van CEO van de joint-venture van TP Vision die later volledig werd geïntegreerd in TPV. Op het moment dat deze deal rond was vroeg TNT topman Tex Gunning hem om CFO van TNT Express te worden. Dit artikel verschijnt ook in CFO Magazine