Je zou denken dat een organisatie als AFAS, bekend om innovatieve softwareproducten, zich vooral richt op cijfers en systemen. Maar dat is slechts een deel van het verhaal, en niet eens het belangrijkste.

Finance en HR liggen niet ver van elkaar vandaan, zegt CFO Arnold Mars halverwege het tweegesprek met de CHRO van AFAS, Britt Breure. Dat lijkt nog zacht uitgedrukt: wie zonder voorkennis naar hen luistert, zou grote moeite hebben om aan te geven wie van de twee nou verantwoordelijk is voor Finance, en wie voor HR. Die nadruk op hechte samenwerking, in plaats van strikt afgebakende hokjes, komt ongetwijfeld voort uit de oorsprong van AFAS Software: het is een familiebedrijf, en net als CEO Bas van der Veldt, met wie hij samen leiding geeft aan het directieteam, is Arnold Mars van de tweede generatie – zoon van een van de twee oprichters.

Cultuur aanvoelen

Hij begon in 2002 op de commerciële afdeling. Toen hij in 2008 aan de slag ging als CFO, was dat zowel een unieke kans als een groot avontuur: “Ik heb een financiële achtergrond, maar ik had nooit op deze rol gemikt. Ik ben ervan overtuigd dat zo’n open blik veel voordelen biedt: het dwingt je om nóg meer vanuit je eigen visie na te denken over de manier waarop je zichtbaar en actief wilt zijn.”
Als CFO focust Mars zich onder meer op de administratieve processen, de cijfers, juridische aangelegenheden, certifi ceringen en de activiteiten van AFAS Online (ICT en Security). Het pad van Britt Breure, CHRO bij AFAS, is vergelijkbaar met dat van Mars. Ze begon 12,5 jaar geleden bij de supportafdeling en werkt nu acht jaar bij HR, waarvan drie jaar in een leidinggevende rol. “Ik had nooit iets met HR gedaan”, zegt ze, “maar dat was geen bezwaar voor de directie. Dat ik de organisatie van binnenuit kende, de cultuur én het product snapte, woog veel zwaarder. Dat de rol misschien nog wat onwennig is, daar groei je snel genoeg overheen, zeiden ze – en daar kregen ze helemaal gelijk in.”

Menselijkheid centraal

Mars en Breure werken nu zo’n acht jaar samen als CFO en CHRO. In die tijd zijn de organisatie en de samenleving sterk veranderd. Om te beginnen met AFAS zelf: in de loop der jaren is de organisatie van zo’n 240 medewerkers gegroeid naar 700, en het einde is nog lang niet in zicht. “Hoe groot we ook worden”, zegt Breure, “de menselijke benadering blijft centraal staan. Wij willen de dingen extreem goed doen, of dat nou om een goede lunch gaat, de sportfaciliteiten, de heel simpele manier om declaraties in te sturen, of onze eigen pensioenregeling. En dan is er natuurlijk ook nog de vierdaagse werkweek die we volgend jaar introduceren. Daarnaast zit het ‘m ook in schijnbaar kleinere dingen als stagedagen verzorgen, mensen even bellen die ziek zijn, de tijd nemen om te checken hoe het met die ene medewerker gaat die een moeilijke privésituatie heeft. Die persoonlijke aandacht mag nooit verloren gaan, en daar wordt ook niet op bezuinigd.”

“We zijn ervan overtuigd – dat voelen we nu al, trouwens – dat de vierdaagse werkweek zoveel energie en productiviteit losmaakt dat we de kosten binnen een week hebben terugverdiend.”

Honderd procent pure HR

“Mede daarom spreken Britt en ik elkaar heel veel”, zegt Mars, “ook buiten onze vaste gesprekken. We hebben sowieso elke vrijdag een directielunch en informeren elkaar vóór elk directieoverleg met een persoonlijke video-update. Maar het contact kan ook op de vrijdagmiddagborrel zijn, of via de app, of een van ons deelt een interessant artikel. In al die contactmomenten gaat het eigenlijk altijd over onze mensen. En dat zien we bij alle directieleden. We zijn heel hecht, als directieteam. Binnen die intensieve samenwerking zie ik mezelf graag als een soort ‘energiemannetje’: iemand die overal bij betrokken kan worden om alles soepeler te laten verlopen, zodat we onszelf elke dag kunnen verbeteren, al is het maar een procentje – en zodat al onze medewerkers nóg beter in hun vel zitten.”
Die drive om de hele organisatie soepeler te laten verlopen, is onder meer terug te zien in het feit dat de afdeling Finance zich ontfermt over alle administratieve taken binnen de HR-functie: “Britt kan daardoor honderd procent bezig zijn met pure HR”, zegt Mars, “oftewel: de medewerkers en de managers.”

‘Hoe houden we het helder?’

Ook in de omgang met cijfers komt die aandacht voor de medewerkers terug, benadrukt de CFO. “Cijfers geven veel meer aan dan alleen een bepaalde hoeveelheid. De vraag is altijd hoe je ze interpreteert. Ik wil cijfers dus ook niet puur rationeel bekijken, ik wil ze emotioneel maken. Menselijk. De nadruk ligt bij ons op het volledige proces waar medewerkers, klanten en leveranciers in participeren. Daarbij gaat het zeker niet alleen om het resultaat, maar vooral om de kwaliteit van het proces – hoe soepel, helder en prettig dat verloopt. Daar heb je vaak een directere invloed op dan op de uitkomsten. En als het goed is leidt die nadruk op het proces uiteindelijk óók tot betere resultaten.”
Een concreet voorbeeld is dat AFAS de declaratiesystemen voor eigen medewerkers heeft geautomatiseerd, en dat medewerkers, uiteraard tot aan een bepaald bedrag zelf declaraties kunnen doen. “Je mag altijd insturen, daar zit geen beperking aan. En die declaraties worden dan ook automatisch geaccordeerd, zonder dat het langs iemand anders hoeft te gaan. Daar spreekt vertrouwen uit én het werkt veel simpeler en sneller.”

Dat het radicaal mis kan gaan met cijfers en systemen is inmiddels, denk alleen maar aan de toeslagenschandalen, nationaal bekend. “Als je grote financiële systemen niet goed inricht, kan het zó complex worden dat je het nut en de werking niet meer helder kunt uitleggen. Dat is iets wat Britt en ik heel vaak bij elkaar checken. Leuk idee, maar is het nog simpel? Is het overzichtelijk? Kun je het helder aan een medewerker uitleggen? Wij mikken altijd op de kracht van eenvoud. Processen moeten helder en goed uitlegbaar zijn en daarmee ook perfect te automatiseren, niet voor experts maar voor een hele gemeenschap.” In onze samenleving is dat een uitdaging, zegt Mars, en ook een punt van zorg: “Je ziet op veel terreinen een steeds toenemende juridisering, wat vaak haaks staat op onze manier van ondernemerschap, die veel meer vanuit liefde gedreven is, niet vanuit regels en voorschriften. Maar ik ben heel trots op alles wat we doen rondom CSR en CSRD; alle stappen die we zetten om zo maatschappelijk verantwoord mogelijk te ondernemen. We zijn ervan overtuigd dat CSR tegelijkertijd een noodzaak én een enorme kans is. Daarom publiceren we ook voor het tweede jaar op rij een duurzaamheidverslag op basis van CSRD. Niet zozeer om te voldoen aan de doorgeschoten wetgeving en toetsing door accountants, maar in de allereerste plaats vanuit een intrinsieke motivatie.”

Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in

Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in. ‘Te duur’, wordt vaak gedacht. Theo van der Ha, Global Head of Digital Partnerships van kredietverzekeraar Coface, bestrijdt deze vooroordelen: “Wij leveren juist een hoge toegevoegde waarde, tegen steeds lagere kosten.”

Lees het hele interview

Vierdaagse werkweek

Het meest recente voorbeeld van het denken vanuit de medewerkers is de pilot die AFAS ‘Vier het leven’ noemt. Oftewel: de vierdaagse werkweek. “Er is in Nederland veel te doen om het verhogen van de salarissen”, aldus de CFO. “Wij denken dat je op allerlei manieren de productiviteit omhoog kunt krijgen. Hogere salarissen kunnen daaraan bijdragen, maar de vierdaagse werkweek zeer zeker ook. Met de pilot ‘Vier het leven’ mikken wij op innovatie: met dezelfde mensen meer doen, en zoals altijd bij AFAS vanuit liefde en motivatie.”

Alle medewerkers gaan daarom volgend jaar vier dagen werken, zonder achteruit te gaan in salaris. Op vrijdag gaat het kantoor dicht en krijgen de medewerkers een ontwikkeldag, die ze naar eigen inzicht kunnen invullen. “Daar ben ik enorm trots op”, zegt Breure. “Ook omdat het uit positiviteit voortkomt. Er was geen enkele negatieve aanleiding om deze stap te zetten. Geen te hoog verzuim of een te zware werklast, en dat terwijl 90 procent van onze mensen keihard fulltime werkt. We vroegen ons simpelweg af: hoe kunnen we onze mensen iets geven dat écht impact heeft op hun kwaliteit van leven, iets dat hun leven structureel waardevoller maakt? We willen graag voorkomen dat mensen het gevoel hebben in een ratrace te zitten, en door volop innovaties in te zetten verhogen we ook nog eens de productiviteit.”
Typisch AFAS, volgens de CHRO: “We beginnen bij de vraag: wat is goed werkgeverschap? Hoe kunnen we het nog beter doen? Dat is het vertrekpunt, voor ons allemaal. Daar komen dan kaders omheen, en dan pas duiken we met zijn allen dieper in de financiële impact en strategie. Als de basis sterk is, kán dat ook.”

“‘Vier het leven’ is een mooie uitdaging om nóg slimmer te werken”, vult Mars aan, “maar we zijn ervan overtuigd – dat voelen we nu al, trouwens – dat de vierdaagse werkweek zoveel energie en productiviteit losmaakt dat we de kosten binnen een week hebben terugverdiend.”

Van elkaar leren

Uiteraard speelt Finance, ook in die beginfase van het proces, waarin het vooral draait om goed werkgeverschap, een rol. “Dat is een van de belangrijkste dingen die ik van Arnold heb geleerd”, zegt Breure. “De implicaties van een aantrekkelijk idee eerst in grote lijnen neerzetten, voor je aan de verdere uitwerking begint. We hadden bijvoorbeeld ook ooit het idee om onze mensen leasefi etsen aan te bieden. Het leek ideaal, maar al gauw bleek dat het een administratieve draak zou worden. Geen goede optie, dus.”

“Ik heb van Britt een andere manier geleerd om naar besluitvorming te kijken”, zegt de CFO. “Niet denken vanuit afdelingen of bestuurslagen, maar mensen bij elkaar zetten die allemaal affi niteit hebben met een bepaald voorstel of onderwerp. Directie, management, medewerkers, alle lagen door elkaar heen. Dat leidt tot veel krachtigere besluiten, en uiteindelijk ook – we zijn er bij AFAS het levende bewijs van – tot een hogere productiviteit én veel meer positieve energie.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2024: “CFO met hoog snapvermogen haalt het meeste uit AI.”