Van Loon Group publiceert al vijftien jaar een MVO-verslag. Ruim voordat CSRD op de media-radar verscheen. Maar wat ooit begon als een pragmatische manier om duurzaamheid concreet te maken, is inmiddels uitgegroeid tot een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. CSO Roland van Loon en CFO Pieter Geraerts trekken daarin steeds nadrukkelijker samen op. Hun samenwerking laat zien hoe duurzaamheid en finance elkaar versterken – mits de rekensom klopt.

“Wij zijn al heel lang bezig met MVO, in de breedste zin van het woord”, zegt Roland van Loon, CSO van de producent van duurzame vlees- en convenience producten en telg uit de familie. “Dit was ons vijftiende MVO-jaarverslag. En vanaf het begin zijn we daar vooral heel pragmatisch in geweest. Geen idealistische vergezichten: alles wat we opschrijven, doen we ook echt.”

Die lange historie maakt dat duurzaamheid bij Van Loon Group niet is ontstaan vanuit regelgeving, maar vanuit de operatie. “Veel bedrijven beginnen nu bij finance omdat het moet”, zegt ook Pieter Geraerts, al meer dan 10 jaar CFO: “CSRD, compliance. Bij ons kwam het juist vanuit de business. En nu trekken we steeds meer samen op.”

Versnelling kwam er wel, zo’n twee jaar geleden. Van Loon: “Toch ook wel met het oog op CSRD. Toen hebben we onze strategie verder verfijnd, vooral op datapunten. We hebben in kaart gebracht welke data we nodig hebben en die in de organisatie belegd.”

Geraerts vult aan: “En dan kom je automatisch bij finance uit. Want het moet allemaal auditbaar zijn. Dat vraagt om structuur en discipline. Sustainability en finance groeien daardoor vanzelf naar elkaar toe.”

Lees ook op CFO.nl: Joost Gietelink (CFO van Dutch Flower Group) over de jaarcijfers van 2025: “We hebben opnieuw marktaandeel gewonnen.”

Duurzaamheid als integraal onderdeel van de organisatie
Die verregaande integratie zie je terug in de manier waarop duurzaamheid wordt georganiseerd bij Van Loon Group: “We hebben vier pijlers met daaronder achttien thema’s”, legt CFO Geraerts uit. “Die zijn in het hele bedrijf belegd, van R&D tot operations en finance. Iedereen heeft KPI’s en verantwoordelijkheid voor data.”

Van Loon benadrukt daarbij dat dit alleen werkt als het echt onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk. “Als je net begint, moet je het klein houden. Maar met vijftien jaar historie groeit het vanzelf. Het zit bij ons gewoon in de bedrijfsvoering.”

Die aanpak past ook goed bij de sector waarin Van Loon Group actief is, aldus de CSO: “Als producent van vleesproducten sta je per definitie onder een vergrootglas. Dan moet je laten zien dat je concreet stappen zet, niet alleen op papier.”

De consument beslist: smaak boven alles
Een van de manieren waarop Van Loon verduurzaming tastbaar maakt, is via productinnovatie, zoals hybride vleesproducten. Dat onderwerp ligt gevoelig, maar volgens Van Loon wordt het debat vaak te theoretisch gevoerd: “Er is veel discussie over, maar uiteindelijk bepaalt de consument. En die kijkt eerst naar smaak.”

Zowel de CSO als de CFO kijken naar verschillende soorten data. Geraerts: “Onze hybride producten worden vaak als lekkerder ervaren. Net iets smeuïger dan puur rundvlees.”

Maar ook ‘de perceptie’ vertaalt zich in data. Van Loon: “Als je te nadrukkelijk op de verpakking zet dat iets een hybride product is, kopen mensen het juist niet. We zien uit de cijfers precies wanneer we meer impact maken. En dat is: als mensen het gewoon een keer proberen – en het waarderen om wat het is. Uiteindelijk is het simpel: het moet lekker zijn, beschikbaar én betaalbaar.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

De keten als sleutel: transparantie en verdienvermogen
Een cruciaal onderdeel van de strategie is samenwerking in de keten, inclusief transparante prijsmodellen. En dat is precies waar Geraerts en zijn finance team waarde toevoegen: “Boeren kunnen kiezen voor een langetermijnmodel. Daarbij is 50 procent van de prijs marktgebaseerd en 50 procent kostprijs-plus. Zo verdienen ze altijd iets en blijven ze toch verbonden met de markt. Uiteindelijk komt geld maar op één plek binnen: bij de kassa van de supermarkt. Alles daarvoor moet daarvan betaald worden, ook dierenwelzijn en CO₂-reductie.”

Die logica wordt ook doorgetrokken naar klanten, vult Van Loon aan: “We hebben dat back-to-back afgesproken. Met transparante modellen voor het dier, het slachten en het verpakken. Maar duurzaamheid betekent ook: zorgen dat iedereen in de keten een fatsoenlijk verdienmodel heeft.”

Ambitie en realisme: koploper zijn zonder jezelf voorbij te lopen
De grootste uitdaging in duurzaamheid en CRSD ligt, zoals bij veel bedrijven, in scope 3. “Bij ons zit bijna 99 procent van de footprint in vlees”, aldus Geraerts. “Daar maken we dus de grootste stappen.” Van Loon: “Maar we meten dat inmiddels heel precies, onder andere met blockchain, en wehebben programma’s lopen om die footprint te verlagen.”

Maar de rest van de keten is weerbarstiger, volgens de CFO: “Voor kleinere leveranciers hebben we niet altijd primaire data. En reductieprogramma’s zijn daar complex.”

Innoveren en experimenteren
Innoveren vraagt om keuzes, die niet gemakkelijk zijn, maar die wel gemaakt moeten worden.: “Je kunt niet alles tegelijk. Dus focus je waar de impact zit. Tegelijkertijd draait het om balans. Je kunt geen koploper zijn als je wacht tot klanten bewegen. Maar je moet ook niet zo ver voor de troepen uit lopen dat het onbetaalbaar wordt. We werken veel met pilots. Als iets werkt, schalen we op. Zo niet, dan leren we en proberen we opnieuw.”

Ondertussen zorgt finance ervoor dat het allemaal schaalbaar blijft. Geraerts: “En dan merk ik als CFO wel het voordeel van werken bij een familiebedrijf. We blijven investeren, ook als het nog niet direct rendeert. Het uitgangspunt is: de rekensom moet kloppen, dan komt de beweging vanzelf.”

Lees ook op CFO.nl: Michel Wessel (CFO van Royal Talens): “De toekomst is digitaal. Het moment om de eerste stap te zetten in AI is nu.” 

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now