CFO Stork zoekt win-win

 “We hebben bewust gekozen voor deze transformatie”, stelt Pim Oomens, CFO van Stork. “De olie-industrie is een segment waarin de afgelopen tijd verschrikkelijk veel is geïnvesteerd. Al die assets moeten worden onderhouden en dan komen wij in beeld. Wij inspecteren, testen en plegen onderhoud om de installaties optimaal te laten functioneren.”Investeringen niet uitstellenHoewel veel aan de oliesector gerelateerde bedrijven harde klappen krijgen op de beurs, doordat oliemaatschappijen terughoudend zijn met investeren, verwacht Oomens niet dat dit direct grote gevolgen zal hebben voor Stork. “Wij zijn actief in het minder volatiele deel van de olie- en gas sector. Installaties draaien veertig tot vijftig jaar. Je kunt investeringen wel uitstellen, maar dat leidt tot meer onderhoud aan bestaande installaties, die moeten blijven doordraaien. Zelfs als wordt besloten installaties buiten gebruik te stellen, moeten ze uit elkaar worden gehaald en gesloopt. In alle gevallen komen wij in het spel. Natuurlijk heb je liever dat de olie- en gasprijs op een goed en stabiel niveau blijft dan geconfronteerd te worden met de huidige volatiliteit. Wel zien we margedruk ontstaan bij olie- en gasvelden die wat volwassener zijn en afnemende output leveren. Omdat operators willen onderhandelen over de prijzen.” Pim Oomens CFO van Stork Last van een sterke internationale concurrentie die druk op de prijzen zet, heeft Stork niet direct. “We zijn actief op een aantal plekken in de wereld, we hebben daar een goede marktpositie en ijzersterke klanten. Er zijn zeker lokale concurrenten, maar we opereren wereldwijd en bieden een volledig en geïntegreerd portfolio van industriële services aan. We zijn vrij uniek, doordat we het hele traject van onderhoud, optimalisatie en beheer van installaties kunnen aanbieden. Wij kunnen dit doen, doordat we de engineering en de technologische kennis hebben om uitgebreide complexe opdrachten te realiseren. Daarnaast hebben we langdurige relaties met de internationale oliemaatschappijen en chemiebedrijven. Dat is erg belangrijk.”Klanten veeleisenderOomens signaleert wel dat de klant steeds veeleisender wordt en graag ziet dat Stork hem niet alleen werk uit handen neemt, maar ook proactief geïntegreerde oplossingen biedt. “De klant vraagt steeds meer: waar zit de win-win voor ons beiden? Vaker worden KPI’s opgesteld om de voordelen van een grotere efficiency te delen. Dat vergt meer van onze organisatie, maar brengt ook voordelen als je de processen goed voor elkaar hebt. Dat geeft een sterke relatie met klanten en ruimte bij het opstellen van contracten om te kijken wat voor andere activiteiten we voor hen kunnen doen.”“Wat betekent deze trend voor je verdienmodel?” vraagt Rob Hoevens van softwareaanbieder Longview Solutions, die eveneens deelneemt aan het gesprek. “Het heeft toch ook implicaties voor allerlei processen als je van uurtje-factuurtje overstapt naar een wereld van SLA’s. Wat houdt dat in voor je systemen?”Lean en meanOomens: “Je moet continu kijken naar het lean and mean maken van je operationele processen. We hebben bijna veertienduizend werknemers, voor het merendeel technische monteurs met daarbij engineering en support staf. Je moet kijken hoe je met dezelfde support meer effectieve uren kunt leveren. De kunst is om in het logistieke proces mensen, kennis en kunde en producten zo bij elkaar te brengen dat er geen uitval is. Dan creëer je meerwaarde. Daarbij spelen IT en processen en communicatie een belangrijke rol. De afgelopen twee jaar hebben we op dit gebied duidelijk stappen gemaakt.”Net als veel andere internationaal actieve projectorganisaties is Stork decentraal georganiseerd. Volgens Oomens een logische keuze. “Onze activiteiten vinden altijd regionaal plaats, we zijn bijvoorbeeld groot op het Amerikaanse continent, vooral in Colombia. Centraal aansturen is dan vrij lastig. Er is echter wel een duidelijk raamwerk neergelegd met afspraken over de manier waarop je bijvoorbeeld een project aanpakt, wanneer je het accepteert en hoe je risico’s waardeert. Dat is een heel strak proces bij ons. Elke week zitten we als raad van bestuur rond de tafel om nieuwe projecten, meestal de grotere, te reviewen. Zo weten we aan de voorkant of we zo’n project willen hebben. Dit proces wordt regionaal voorbereid. Onze regionale organisaties kunnen tot op zekere hoogte zelf projecten goedkeuren, maar alles wat materieel is, komt bij ons terecht. Als we de order hebben geaccepteerd, is er naast de financiële reviews een maandelijkse review van grote projecten, met KPI’s die gaan van orderboek, voortgang en margeontwikkeling tot kosten en cashflow. Dat laatste is erg belangrijk, geen enkel project is succesvol als de cash niet binnen is.”Om te voorkomen dat de complexiteit toeneemt, gebeurt de review volgens Oomens op basis van twee pagina’s met kerngegevens, KPI’s en inhoudelijk commentaar over de stand van zaken van het project. “Het moet simpel en helder zijn. Dat proces is kritisch in onze business. Finance speelt bij het nemen van beslissingen een belangrijke rol als sparring- en business partner.”Principes voor financeOm als CFO in een decentrale organisatie in control te blijven hanteert Oomens bij Stork een aantal principes voor de finance organisatie. “Allereerst moeten de cijfers voor elkaar zijn: op tijd en accuraat. Het tweede punt is comply, we moeten aan een aantal verplichtingen en governance-eisen voldoen. Ten derde is het noodzakelijk de complexiteit te beperken. Goede informatie en key metrics zijn belangrijk, maar kwaliteit gaat boven kwantiteit. Op de vierde plaats komt cash. Tot slot: als je deze dingen voor elkaar hebt, kun je waarde toevoegen in de business.”De lokale CFO’s rapporteren niet direct aan Oomens, maar in de lijn. Oomens heeft daar een duidelijke opvatting over. “Een aantal activiteiten, bijvoorbeeld financiële transacties, moet je zo efficiënt mogelijk doen, daarin kun je veel automatiseren. Je hebt goede reporting, consolidatie en analyse nodig om tijdig te weten waar je staat en aan de hand waarvan je vooruit kunt kijken. Dan heb je controllers en financial directors die businesspartner moeten zijn en op basis van de informatie zorgen dat de juiste weg wordt bewandeld. Ik vind het belangrijk dat zij onderdeel zijn van het lijnmanagement.”Oomens tekent hier wel bij aan dat je geen afstandelijke bestuurder kunt zijn als je lokaal ondernemerschap wilt stimuleren. “Je moet betrokken zijn en heel duidelijke spelregels afspreken. Als ik merk dat er geen open cultuur is en ik krijg niet het juiste gevoel bij de lijnmanager, of ik vermoed dat de financieel directeur te veel door de lijnmanager onder druk wordt gezet en er niet aan onze regels wordt voldaan, hebben we een probleem.”Hoevens: “Wij zien vanuit Longview dat budgetteringsprocessen in Amerika opdrogen en bijna niet meer plaatsvinden, omdat er continu geforecast wordt. Forecasts rollen door en kijken langer vooruit. Hoe is dat bij Stork geregeld?”Oomens: “We hebben een continue rolling forecast en ieder kwartaal wordt er gereforcast, maar ik wil voorkomen dat we iedere maand lang gaan zitten praten over 2 procent afwijking. Tegelijkertijd bespreken we alle grote projecten, kijken we waar we staan en waar we verwachten te eindigen. Omdat er in onze business veelal langlopende contracten gelden, hebben we er wel redelijk zicht op waar we naar toe gaan. Dat vertalen we in een P&L- en cashflow-forecast en die wordt elk kwartaal voor het lopende jaar aangepast. Zo hebben we er door het jaar heen een goede kijk op waar we staan. Daarnaast doen we elk jaar een budgetronde. Ook een reflectiemoment waaraan we een extra tweejarige periode van vooruitkijken koppelen.”Hoevens werpt op dat finance eerder leidend was in het begrotingsproces, omdat er werd besloten op basis van financiële gegevens, maar nu zie je dat externe data zoals olieprijzen direct in het budgetterings- en forecastsysteem worden opgenomen, waardoor deze veel dynamischer worden.DataminingOomens beaamt de toegenomen dynamiek door het gebruik van externe data. “Onze datamining is voor een groot deel gebaseerd op vragen als: hoe gaat het bij de grote operators, wanneer gaan ze hun shut down doen, wanneer wordt die investering gedaan of dat onderdeel in gebruik genomen? Je hebt daarvoor ook mensen nodig die weten wat er speelt in de markt en hoe de installaties ervoor staan. Market Intelligence is voor ons erg belangrijk en vormt een belangrijke KPI in het budgetproces en forecasting: weten we wat voor projecten er de komende drie jaar aankomen? Hoe staan we erin, hebben we een kans? Dat wordt continu bekeken.”Deze marktkennis wordt sinds de komst van het nieuwe management gebruikt om de effectiviteit van sales te vergroten. “We bekijken wat onze propositie is, waar moeten we die propositie neerleggen, wat komt er uit de markt?” Daarnaast heeft het nieuwe management ook het risicomanagement versterkt en het cashmanagement strakker aangetrokken, aldus Oomens.Private equitySinds 2008 is Stork in handen van private equity. Op de vraag of dat een voor- of een nadeel is, stelt Oomens: “Ik heb twee keer bij een beursgenoteerde onderneming gezeten waarvan er een eerst in handen van private equity was. Het voordeel is dat je veel directer kunt sparren met je eigenaar. In een beursgenoteerde omgeving is er wat meer afstand ten opzichte van de grootaandeelhouders. Bij private equity heb je met minder regelgeving te maken dan wanneer je beursgenoteerd bent, en je leeft niet meer van kwartaal naar kwartaal.” Overigens heeft Stork nog steeds een beursgenoteerde bond uitstaan in Luxemburg.“Je moet private equity soms ook managen, ze zijn daar natuurlijk veel meer financieel gedreven. Onze horizonnen verschillen wel eens van elkaar. Het belangrijkste voordeel is echter dat ze over het algemeen de markt waarin ze investeren goed kennen. Ze hebben uitstekende kennis van de financiële markten, kennen de spelers goed en kunnen daardoor veel voor je betekenen.”Volgens Hoevens kunnen veel managers op het gebied van cash nog wat leren van private equity. “Er zitten heel veel ondernemingen naar hun verlies- en winstcijfers te kijken, maar ook als je een project hebt, gaat het uiteindelijk niet alleen om het rendement, maar om het cashrendement. Wanneer komt dat cashrendement binnen en staat het op je bankrekening?”De grootste uitdaging van de komende jaren voor Stork en Oomens is gecontroleerde groei. “We moeten onze activiteiten en kennis in andere geografische gebieden en andere markten gaan gebruiken voor groei. In de meer volwassen markten moeten we continu een efficiencyslag blijven maken en zetten we in op verdere geografische uitbreiding. We moeten slimmer werken en zorgen dat we meer diensten kunnen overnemen en aanbieden, dat moet continu.”