CFO Travix: “Techbedrijf dat reizen verkoopt”

Een driehoek, zo beschrijft Franklin Hagel zijn interessegebied: online marketing, technologie en data. Hierbinnen voelt de CFO van online reisorganisatie Travix zich thuis. “Voor iemand met het hart van een financial is Travix het walhalla. Meer data dan waarover wij beschikken, kun je niet wensen.”

In een vorige baan bij Microsoft ontdekte Hagel voor het eerst zijn interesse in de online markt: “Ik zag de groei, wilde me volledig op dit gebied focussen.” Microsoft was een mooie springplank voor Hagels ambities: “Ik wilde aan de slag als CFO, om nog veel meer de breedte in te gaan.” In de zomer van 2013 startte hij als financieel eindverantwoordelijke bij Travix. De snelle groei van dit bedrijf maakt het werk binnen het finance-team dynamisch. Precies wat Hagel drijft: “Er moet wel actie in zitten”, zegt hij meerdere malen.

Impact

En dat betekent ook als financial voorin de cockpit zitten en meedenken. “Het moet niet zo zijn dat finance achteraan loopt”, vindt hij. “De machines draaien hier 24/7 door, de boekingen stromen continu binnen. We zijn een run rate business, met hoge volumes en lage marges. Het is als finance belangrijk om continu de vinger aan de pols te houden. En dan niet alleen laten zien wat we gedaan hebben. Maar aangeven wat we als finance zien en wat er volgens ons anders kan. Dan maak je de grootste impact.”

De laatste jaren heeft het bedrijf veel energie gestoken in de integratie van de mid- en backoffice van de drie organisaties waaruit Travix ontstaan is (zie kader onder). Hagel: “Drie bedrijven betekent dat alles drie keer gebeurt. We hebben er één geheel, één platform van gemaakt. Nu zien we dat die inspanningen schaalvoordelen opleveren. Bij uitbreiding naar een nieuw land hoeven we maar één keer de hele set te ontwikkelen. De organisatie is flexibeler.” Hierdoor is het voor finance makkelijker om nog meer invloed te krijgen, zegt de CFO: “Met één platform ben je veel efficiënter en dat geeft inzicht. Bij Microsoft keek ik elke dag naar 25 scorecards. Hier hebben we er maar één. Daar staan alle KPI’s op: de conversie op onze site, de kosten per boeking, de omzet per boeking. Wat kost het om iemand te woord te staan, of om een klant binnen te krijgen? Daarin zit finance aan het stuur, juist omdat dit zo belangrijk is binnen de business waarin wij zitten. Retail is detail.”

Techbedrijf

Een techbedrijf dat reizen verkoopt, zo beschrijft Hagel Travix. Eerder was het een reisbedrijf dat ondersteund werd door technologie. Een essentieel verschil, volgens de CFO. Hij legt uit: “Wat wij doen is het bij elkaar brengen van een bepaalde klantbehoefte en partijen die diensten aanbieden. Toevallig is dat op het gebied van vliegreizen en aanpalende producten. Daar zijn we succesvol in, omdat we goed in beeld hebben wat de klant wil. We hebben namelijk bergen data, waarmee we prachtige dingen kunnen doen. Dat is precies de switch die we gemaakt hebben. Op het gebied van online segmentatie en klantkennis hebben we enorme stappen gemaakt.”

Travix wil de klanten op zijn sites zoveel mogelijk op maat bedienen. Personalisatie is het ideaal, iedere dag werkt het bedrijf om hierin beter te worden. “Er zijn klanten die altijd de laagste prijs willen. Andere kiezen comfort boven prijs, zoals een reis zonder overstap, omdat ze met kinderen reizen. Weer een ander reist normaliter met gezin, maar is doordeweeks een zakenreiziger. Door onze gepersonaliseerde aanpak kunnen wij al deze klanttypen bedienen. Een toegevoegde waarde bij ons is dat klanten via een account dit soort voorkeuren kunnen aangeven.”

De rol die finance binnen een dergelijke organisatie kan spelen is groot. Maar meedenken en -sturen gaat volgens Hagel niet vanzelf. Het vraagt andere vaardigheden van financials: “Je kunt nog zo’n goede rekenmeester zijn, met soft skills maak je het verschil.” Hagel legt uit: “We doen A/B-tests op allerlei gebieden: de knoppen op de site, de volgorde in het boekingsproces, het wel of niet aanbieden van gerelateerde producten. Vervolgens meten we wat zo’n aanpassing betekent voor de conversie.” Het levert allerlei interessante inzichten op, maar het is uiteindelijk geen volledig sluitend bewijs dat een vernieuwing goed uitpakt.

“Science en art”, spreekt de CFO over. “Er zijn voorbeelden van investeringen waar we een business case voor hebben. Het ging niet om 100 procent doorberekende zaken. Toch hebben we er volmondig ‘ja’ op gezegd. Je moet als online bedrijf wel investeren, om te leren. Van tevoren kun je in sommige gevallen weinig zeggen over het resultaat. Dat voelt raar voor een finance-man. Maar als je alles wilt berekenen, kom je in een wereld als deze niet vooruit.” Financials moeten ook met dit soort werkelijkheden om kunnen gaan. En daarnaast de samenwerking kunnen zoeken met andere afdelingen: “Als een financial met sales of marketing om tafel zit, betekent dat niet automatisch een goed gesprek over de business. Een financial moet begrijpen hoe anderen in de wedstrijd zitten en moet met conflicterende belangen om kunnen gaan. Zonder de politieagent uit te hangen.”

En de CFO? Hagel: “Het beeld van de klassieke CFO, zuinig en een tikkeltje zuur, is geschiedenis. Natuurlijk behoort compliance tot het takenpakket, je bent het geweten van het bedrijf. Even belangrijk is het te snappen waar het bedrijf naartoe wil, hoe je omgaat met resources, waarin je investeringen doet, en te bepalen wat voor soort mensen je nodig hebt. In het verleden ben ik door managers op dit gebied altijd uitgedaagd: ‘Je hebt er een mening over, dus praat mee’, zeiden ze me.”

Perspectief

Er is veel gaande binnen finance, toch wil Hagel zaken ook graag in perspectief plaatsen. Leest hij berichten over financials die ‘weggerobotiseerd’ worden, dan krijgt hij een dubbel gevoel. “Kijk naar wat er tien jaar geleden geschreven werd. Wat is er sindsdien concreet veranderd? Aan de ene kant helpt technologie ons om een heleboel voor elkaar te krijgen. Aan de andere kant zijn het nog steeds dezelfde problemen waar we mee worstelen. Het boekhoudsysteem bestaat al sinds 1494. En het mooie is: we gebruiken het nog steeds.” Het is natuurlijk zo dat technologie veel mogelijkheden biedt. “Het is een vereiste om die stevig te omarmen”, vindt Hagel. “Want ook in onze branche wordt steeds meer geautomatiseerd en gerobotiseerd. Of je het nou leuk vindt of niet.”

Waar het uiteindelijk om draait, is de manier waarop mensen omgaan met de nieuwe mogelijkheden. Hagel: “We zijn gewend zaken op een bepaalde manier aan te pakken. In een hooggeautomatiseerde omgeving moet je dingen loslaten. Hoe ga je daarmee om? Durf je het los te laten? Of speelt ook nog mee dat je een beetje bang bent dat je rol straks niet meer bestaat? Het gaat vaak om een culturele omslag. Wellicht hebben financials het op dit terrein juist iets moeilijker. Ik durf de stelling wel aan dat deze discipline over het algemeen iets meer risico-avers is. Maar iedereen in finance is zich wel doordrongen van de noodzaak tot verandering. Als de trein vertrokken is, kun je maar beter zorgen dat je erin zit.”

Stap terug

Snel groeien gaat niet zonder een gezonde dosis ondernemerschap. Volgens Hagel is dat een van de redenen waarom mensen het leuk vinden bij Travix te werken: de ondernemende mentaliteit en de snelheid van handelen. “We besluiten ’s ochtend iets te gaan doen, ’s middags is het live op de site. Zo snel gaat dat.” Toch is het soms ook nodig een stap terug te doen en pauze te nemen. “Inmiddels zitten we in bijna veertig landen. We moeten wel zorgen dat we in al die landen kunnen afrekenen, klanten goed bedienen, de multichannel-strategie op orde hebben, enzovoort. Dat betekent dat op een bepaald moment de start-upmentaliteit toch meer in banen geleid moet worden. We kunnen prachtige nieuwe commerciële deals of nieuwe sites hebben, aan de achterkant moet het ook state-of-the-art zijn. We willen de groei stimuleren, maar ook kunnen kanaliseren. We willen geen corporate van het bedrijf maken, daar zijn we allemaal te paranoïde voor. Het moet ergens tussen start-up en corporate in zijn.”

Het is de snelle groei die maakt dat Travix meespeelt in de online reiswereld. Een wereld waarin grote partijen steeds meer de dienst uitmaken. “Dit is een business die concurrentie- en prijsgevoelig is. Het draait om grote volumes. Kleine spelers krijgen het lastiger. Ze zijn minder interessant voor vliegmaatschappijen en hebben klanten minder te bieden. Daarom moeten wij een brede partij zijn en actief worden in markten waar we dat nog niet zijn.” Travix is goed gepositioneerd om de strijd aan te gaan, zegt de CFO. Hij wijst op de goede resultaten van het bedrijf: “We groeien niet voor niets van vijftien naar veertig landen. We hebben een positieve cashflow, die we direct in het bedrijf hebben gestopt. Daarmee hebben we verdere groei gerealiseerd -zelfs in landen waar we stevige concurrentie hebben, bijvoorbeeld in Frankrijk. Die concurrenten zijn trager en minder wendbaar dan Travix. ‘We are dancing with gorilla’s’, zeg ik wel eens. En af en toe geven we een stevige schop tegen hun schenen.”

Franklin Hagel

Geboortejaar: 1972
Vorige functie: European CFO Microsoft Advertising & Online
Burgerlijke staat/gezin: getrouwd, 2 dochters
Krijgt energie van: tennis en hardlopen
Mooiste film: The Usual Suspects
Vakantieland: Kroatië

Travix

Travix is in 2011 ontstaan uit een fusie tussen CheapTickets, Vliegwinkel, Flugladen, BudgetAir en Vayama. Het bedrijf maakt deel uit van de BCD Groep, dat een meerderheid van de aandelen in handen heeft. Travix groeit snel, zo stijgen winst en volume elk jaar met zo’n 20 tot 30 procent. Inmiddels is het bedrijf in veertig landen op alle continenten actief, met kantoren in Nederland, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, India, Curaçao, Verenigde Staten en Singapore. Travix heeft meer dan 550 medewerkers in dienst. De uitdagingen voor het bedrijf liggen in het verbeteren van het gepersonaliseerde aanbod op de sites en verdere schaalvergroting.