CFO van de toekomst wordt een T-shaped professional

De rol van de CFO en de financiële afdeling is in de afgelopen decennia sterk veranderd. Was hij ooit vooral een eenvoudige 'bean counter' die de administratie op orde moest houden, sinds de jaren tachtig wordt hij in toenemende mate geacht om ook toegevoegde waarde in de vorm van informatie en beleidsondersteuning te leveren. Zijn rol werd steeds breder; tegenwoordig moet hij een volwaardige 'business partner' van de CEO en andere bestuurders zijn en moet hij steeds vaker als strategisch onderlegde en communicatief ingestelde leider optreden, zowel binnen als buiten zijn eigen afdeling.

En nog is het niet genoeg, zo blijkt keer op keer. De komende jaren moet de CFO nog meer hooi op zijn vork nemen, blijkt bijvoorbeeld uit het recente rapport ´CFO of the Future´ van de Vereniging van Registercontrollers (VRC). In het – anders dan de titel doet vermoeden – zowel Nederlandstalige als Engelstalige rapport wordt een beroepsprofiel van de CFO van de toekomst geschetst door een commissie onder leiding van Renier Vree, CFO van fijnchemiebedrijf en AkzoNobel-spin off Nouryon.

Volgens de commissie van wijze mannen en vrouwen moet de CFO van de toekomst een flink aantal nieuwe rollen op zich nemen, en dus over andere competenties beschikken dan de huidige CFO, toch al een multitalent. De commissie heeft zich hierbij laten inspireren door internationale vakliteratuur.

Helder rapport

Het helder geschreven rapport van de VRC maakt duidelijk waarom de CFO zich verder moet ontwikkelen. Kort – en vrijwel letterlijk – samengevat is de redenatie als volgt.

We krijgen te maken met drie belangrijke ontwikkelingen:

– verdere opmars van de technologie (vooral de Vierde Industriële Revolutie achten de auteurs van belang),
– de transformatie naar een duurzame economie
 – internationale machtsverschuivingen. 

Als gevolg hiervan verandert de financiële functie, en wel op drie manieren. In de eerste plaats ondersteunt de financiële functie andere functies van de organisatie, zoals inkoop en HR, steeds vaker en intensiever. In de tweede plaats verschuift de focus binnen de financiële functie van financieel verantwoorden achteraf, naar verantwoord voorspellen van financiële én niet-financiële resultaten. Dit maakt data-analyse steeds belangrijker, omdat organisaties hierdoor sneller kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. In de derde plaats raakt de financiële functie meer extern georiënteerd. De CFO onderhield altijd al relaties met financiële stakeholders zoals banken. Door de groeiende aandacht voor onder meer duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, transparantie en integriteit, wordt het voor organisaties steeds belangrijker ook om ook goede relaties te onderhouden met andere externe stakeholders.

Deze drie ontwikkelingen binnen de financiële functie leiden tot twee belangrijke verschuivingen in de positie van de CFO. De CFO ontwikkelt een meer externe én strategische oriëntatie. Hiermee veranderen ook de rollen die van de CFO gevraagd worden. De CFO van de toekomst vervult vijf rollen: boegbeeld van integriteit, leider/verbinder, co-pilot van de CEO, veranderarchitect en enabler. Uiteraard blijft de CFO ook altijd in de basis verantwoordelijk voor een correcte financiële huishouding en verslaglegging.

Invloed van externe stakeholders

Een jaar of tien geleden kwam de VRC ook al met een profiel voor de CFO; dit rapport biedt dus een ‘update’. “De VRC accrediteert post-master opleidingen tot register controller aan de Nederlandse universiteiten. De eisen die aan de opleiding worden gesteld, veranderen in de loop van de tijd aangezien de eisen die aan de CFO en de financiële functie worden gesteld ook veranderen. Vandaar deze nieuwe, wetenschappelijk onderbouwde profielschets”, licht Renier Vree toe. Sterk aan het rapport is vooral de nadruk die de digitalisering en de toenemende invloed van allerlei stakeholders krijgen. Dat vinden Gerrit Tijdeman en Frans van Lint, beiden verbonden aan CFO Capabel, een bureau dat zich vooral richt op invulling van parttime en/of interim CFO posities voor het grotere MKB.

“Het profiel waaraan een toekomstbestendige CFO tien jaar geleden aan moest voldoen, stemt voor 90 procent overeen met het huidige profiel”, zegt Tijdeman. “Die tien procent verschil zit ‘m er vooral in dat de CFO een sturende rol moet kunnen spelen in de digitalisering.” Van Lint hecht ook sterke waarde aan de toenemende externe rol die CFO moet kunnen spelen, omdat externe stakeholders steeds meer invloed uitoefenen op een bedrijf.

Chief Value Officer

Het rapport gaat hier nader op in, vooral in de passages over maatschappelijk verantwoord ondernemen: "Organisaties richten zich steeds vaker op People, Planet en Profit. Deze combinatie biedt veel nieuwe kansen. Hierdoor wint maatschappelijk verantwoord ondernemen aan belang. Ideële principes worden steeds vaker onderdeel van de missie van organisaties, het aantal social enterprises groeit en bedrijven ontwikkelen nieuwe maatschappelijk verantwoorde producten en diensten." 

Welke organisaties zijn dat dan? Vooral kleine en middelgrote bedrijven, zegt Mark de Lat, partner en organisatieadviseur bij Eshuis Accountants en Adviseurs, voormalig organisatieadviseur bij KPMG en oud-directeur consultancy bij Randstad Nederland. De Lat is ook co-auteur van het onlangs verschenen ‘Betere businessmodellen, een betere wereld!’. Dat is een werkboek dat vooral bestemd is voor – in de woorden van De Lat – 'intrinsiek gemotiveerde MKB-ers'. Het MKB is niet toevallig als doelgroep gekozen in Betere businessmodellen´. Binnen MKB-bedrijven is winstmaximalisatie minder vaak het belangrijkste doel dan bij beursbedrijven, en met houdt er vaak sterker rekening met andere ‘stakeholders’ dan alleen de ‘shareholders’.

Aan de CEO en CFO de taak om een balans te zoeken tussen alle bij het bedrijf betrokken partijen, waarvan het bedrijf voor zijn continuïteit afhankelijk is – niet alleen de aandeelhouders, maar ook de werknemers, de omwonenden van het bedrijf, het milieu en de politiek. Aandacht voor duurzaam ondernemen is dan vanzelfsprekend. Zeker als de ondernemer enthousiast is, en zoals De Lat dat noemt 'intrinsiek gemotiveerd' om bij te dragen aan een betere wereld. Wil een onderneming meegaan in die verduurzaming, dan betekent dat de huidige CFO een 'Chief Value Officer' wordt, zegt De Lat. Dat wil zeggen: iemand die niet alleen hard bezig is met hoe een bedrijf financiële waarde creëert, maar ook sociale waarde, ecologische waarde en misschien ook intellectuele waarde (kennis). Simpel gesteld, iemand die zich bij zijn analyses, adviezen en andere activiteiten niet alleen baseert op het streven naar winst en financiële rapportages daarover, maar (zoals de ondernemers in het boek van De Lat) eerder de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties als vertrekpunt nemen en hun activiteiten vastleggen in verslagen die zijn opgesteld volgens de principes van 'integrated reporting' of vergelijkbare richtlijnen.

Die stap van Chief Financial Officer naar Chief Value Officer is een hele grote. Je kunt je zelfs afvragen of beursgenoteerde ondernemingen die stap in de nabije toekomst wel kunnen maken, gezien de druk waar ze onder staan om vooral financieel goed voor de dag te komen. En of de CFO van zo'n beursgenoteerde niet veel meer in het defensief wordt gedrongen dan de CFO van de niet-beursgenoteerde onderneming, en meer een risicomanager wordt die de schade door de patstelling waarin zijn bedrijf verkeert zo goed mogelijk moet zien te managen. In elk geval betekent verduurzaming voor de ene CFO wat anders dan voor de andere. Maar het verschil moet ook weer niet worden overdreven, zegt Van Lint: “Alle CFO’s moeten thuis zijn in dezelfde onderwerpen. Hoe ze daar invulling aan geven, kan wel verschillen.”

CFO als alleskunner

De VRC noemt het slechts terloops, maar duidelijk is dat de CFO ook in de toekomst voor alles verantwoordelijk is voor een correcte financiële huishouding en verslaglegging. Daarnaast krijgt de CFO allerlei andere rollen toebedeeld van de auteurs, en om die goed te kunnen vervullen moet hij zich wat hen betreft breder ontwikkelen. Hij moet een 'T-shaped' professional worden, met financiële kennis als basis (de verticale streep) die in de loop van de tijd allerlei andere terreinen heeft verkend. "Aangezien de financiële functie andere functies intensiever gaat ondersteunen, dient de CFO zich breder te ontwikkelen", schrijven de auteurs. "Zo zal een CFO in een IT-organisatie vaak ook IT-kennis dienen op te doen." Bovendien moet hij ook nog beschikken over 'gedegen kennis en goed ontwikkelde vaardigheden op het gebied van 'strategieontwikkeling en -executie'. En: "In de derde en laatste plaats komt de nadruk sterker te liggen op competenties op het gebied van communicatie en samenwerking. Zo dient de CFO steeds meer in staat te zijn de stakeholders mee te nemen in het verhaal achter de cijfers."

Je kunt je afvragen hoe realistisch dat allemaal is, vindt Gyuri Vergouw, organisatieadviseur en auteur (o.a. De Managementmonologen): “De VRC had waarschijnlijk iedereen een plezier gedaan door met een opsomming te komen wat de controller van de toekomst NIET hoeft te kennen, die lijst zou aanmerkelijk korter zijn geworden dan de in het rapport opgenomen lijst met competenties, vaardigheden en benodigde kennis. Nu lijkt te zoektocht te moeten eindigen bij een Homo Universalis, een alleskunner en -weter. Verandermanager, coachend leider, duurzaamheid, innovatie, diversiteit… de lijst is eindeloos. En met begrippen als 'betere communicatie' val je jezelf nooit een buil, dat geldt namelijk voor elk beroep, voor elke functie. Vergt de vaktechniek niet al genoeg om bij te blijven?”

Inderdaad: Financieel management is een vak op zich, en de CFO zal de ontwikkelingen in dat vak moeten bijhouden. Dat al heel wat, denk alleen al aan alle ontwikkelingen op het gebied van integrated reporting. Misschien zijn de auteurs té ambitieus geweest in hun streven om een profiel van 'de' CFO van de toekomst te schetsen, en hadden ze beter verschillende ideaaltypen van bedrijven kunnen opstellen en de daarbij behorende rollen en competenties? Denk aan 'beursgenoteerd' versus 'niet-beursgenoteerd' bedrijf.

Geen onderdeel van de business

Tijdeman en Van Lint zien het bezwaar niet zo: “De CFO hoeft echt geen specialist te zijn op alle terreinen waarover hij moet meedenken en beslissen”, zegt Van Lint: “Wel moet hij breed georiënteerd zijn en een gesprekspartner zijn op al die deelterreinen. Als hij dat niet kan, is hij gedoemd om een veredelde boekhouder te blijven.” Waarbij vooral niet moet worden onderschat hoe belangrijk het is dat de CFO een financieel zwaargewicht is, vult Koen Perik aan, partner van financieel adviesbureau SIS Finance en auteur van boeken als De Kostprijs. “De CFO is geen CIO of COO. Hij moet er voor waken de verantwoordelijkheid voor een domein als IT te claimen. Hij moet degene in de business die verantwoordelijk is voor IT namelijk kunnen uitdagen. Dat kan alleen goed als hij een kritische buitenstaander is, met financiële deskundigheid. Als hij te veel naar zichzelf toe trekt, loopt hij al snel in de val als iemand als Michiel Meurs, de CFO van Ahold die werd meegesleept in een boekhoudschandaal doordat hij teveel taken en verantwoordelijkheden had. Ook in de toekomst geldt: een goede CFO is bovenal een topboekhouder met oog voor de business, maar maakt geen onderdeel uit van de business.”

Een andere reden waarom de CFO niet per se een alleskunner hoeft te zijn, is dat het niet zozeer de CFO is als wel de financiële functie die verantwoordelijkheid draagt voor alle business partnerachtige-rollen waar de VRC zo de nadruk op legt. Dat zegt Alexander Staal, binnen accountants- en adviesorganisatie PwC Nederland verantwoordelijk voor de financiële adviespraktijk. “De CFO vertegenwoordigt weliswaar de financiële functie, maar hoeft niet al die rollen in zijn/haar eigen persoon te combineren. De basistaken van deze functie zijn de correcte vastlegging en verslaglegging van goederen- en geldstromen en het beheersbaar houden (in control zijn) van de organisatie. De business partner-achtige rollen waar veel over wordt gesproken zullen wel in toenemende mate belangrijker worden. Een financiële functie die in staat is om het overzicht te houden over alle bedrijfsprocessen, zinvolle informatie te destilleren uit alle beschikbare data, en snel kan reageren of liever nog anticiperen op ontwikkelingen, is van grote waarde voor organisaties”, aldus Staal. “Want dan kan de financiële functie de organisatie integraal ondersteunen.”

Zo is het rapport ook bedoeld, zegt Vree. “Natuurlijk hoeft de CFO niet alles zelf te kunnen. Je moet het rapport zo lezen dat de taken en verantwoordelijkheden van de financiële functie worden uitgebreid. In werkelijkheid zullen de vijf rollen die de CFO moet vervullen waarschijnlijk bij verschillende functionarissen binnen de financiële kolom worden ondergebracht. Dat staat niet expliciet in het rapport omdat dat zo lastig leest. De titel ‘CFO of the Future’ is toch ook sterker dan ‘De toekomst van de financiële functie’?!”

Oproep

Ook al hoeft de CFO in de toekomst geen financieel onderlegde superman te zijn, het neemt allemaal niet weg dat er veel werk aan de winkel is: de CFO van de toekomst heeft zich verdiept in veel meer zaken dan alleen financiën, en heeft in elk geval bovengemiddeld veel verstand van digitalisering (waaronder data-analyse) en is een kei in stakeholder management en samenwerking. Hoe komt de CFO van de toekomst aan al die kennis? Hoe kan ervoor worden gezorgd dat financiële professionals gaan voldoen aan de eisen die in de nabije toekomst aan het profiel van de CFO worden gesteld? Daar laat de VRC zich niet duidelijk over uit. “Het rapport lijkt vooral antwoord te geven op het WAT, maar niet op het HOE”, zoals Vergouw zegt.

Wel maakt het rapport duidelijk waar de universitaire opleidingen tot register controller wat de VRC betreft aan moeten voldoen. Zij kunnen hun curriculum dus waar nodig aanpassen. Ook maakt het rapport duidelijk op welke terreinen CFO’s en andere financiële vakmensen hun kennis en vaardigheden wellicht moeten bijspijkeren, zegt Vree. “Voor iedereen geldt dat een leven lang leren het devies zou moeten zijn. Juist voor mensen die al in de praktijk werken, want wat zij doen heeft direct effect.”

Of iedereen die dat eigenlijk zou moeten doen z’n financiële kennis ook gaat verbreden, is uiteraard een persoonlijke keuze. “Ik vind wel dat de universiteiten dit kunnen stimuleren door hun aanbod sterker af te stemmen op mensen die uit de praktijk die verbreding zoeken. Sterker nog, ik zou de universiteiten willen oproepen om deze kans niet te laten liggen.”