CFO Zeeman: Cost leadership zit in de genen

De vraag waarvoor Van Bolderen zich in het huidige retaillandschap gesteld ziet is hoe Zeeman onderscheidend kan blijven in een markt waar het middensegment sterk onder druk staat en steeds meer spelers zich naar de onderkant van de markt bewegen. Het is volgens hem zaak om niet alleen onderscheidend te zijn op prijs, maar ook op waarde. “Welke kwaliteit kun je de klanten leveren tegen een prijs die onderscheidend is? Het speelveld is veranderd en het is belangrijk om je prijs heel laag te houden. Toen in 2010 en 2011 de kosten in het Verre Oosten door het plafond gingen, zagen we de voorraadwaarde heel sterk oplopen. We hebben op dat moment de keuze gemaakt om niet voor winstmaximalisatie te gaan, maar voor de lange termijn. We hebben de prijzen laag gehouden om onze positie als cost leader en discount leader te behouden.” Van Bolderen geeft toe dat dit wellicht eenvoudiger is in een familiebedrijf waar de aandeelhouder, de familie Zeeman, gelooft in de lange termijn, dan bij andere ondernemingen. Cost leadership zit in de genen van het bedrijf Cost leadership zit volgens Van Bolderen in de genen van het bedrijf. Het is echter niet de enige bepalende factor in de felle concurrentiestrijd. “Je moet je werkkapitaal laag houden en goed naar de voorraden kijken, maar je moet ook de klant in de gaten houden. Die wil steeds meer spanning in de winkel en dan draait het ook om de ontwikkeling van je assortiment en de uitstraling van je winkels. We hebben de afgelopen jaren extra geïnvesteerd in de uitstraling van de winkels om daarmee het assortiment beter uit te laten komen. Je moet voorkomen dat je met verouderde winkels komt te zitten.”Daarnaast is het volgens de CFO belangrijk ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van nieuwe producten op een snelle manier kan plaatsvinden. “Dat betekent dat je ook moet kijken naar je IT en naar je supply chain. Op het moment dat je de wereld ziet veranderen, moet je daarin durven investeren. Alles draait om de driehoek inkoop, logistiek en IT. Als je goed wilt omgaan met je werkkapitaal, is just-in-time erg belangrijk. Onze kracht is om de pushgerichte inkoop te laten aansluiten bij de wensen van de klant. We hebben een Dun & Bradstreet-rating 1 en die is gebaseerd op de wijze waarop we omgaan met onze leveranciers en op de snelheid van betalen. Dat is een heel groot goed, dat leidt ertoe dat leveranciers altijd voor je willen werken.” Multinational Zeeman Behalve in Nederland is Zeeman actief in België, Duitsland, Luxemburg en Frankrijk en binnenkort zullen Spanje en Oostenrijk eraan worden toegevoegd. Op dit moment telt de onderneming 1240 winkels en deze schaalgrootte is volgens Van Bolderen essentieel om scherpe prijzen te kunnen voeren. Alles wordt geleid vanuit het centrale zenuwcentrum in Alphen aan den Rijn. Hier bevindt zich het enige magazijn en het enige kantoor van de onderneming. “We hebben geen kantoor of andere overhead in de andere landen waar we actief zijn, daar hebben we alleen winkels en een verkoopleiding. Alles gebeurt hier centraal. Het is belangrijk om greep te hebben op alle knoppen waar je aan kunt draaien om financieel, maar ook anderszins in control te zijn. Het is cruciaal dat je niet wordt verrast. We hebben bijvoorbeeld een eigen IT-afdeling die zorgt voor onderhoud en ontwikkeling en ook afdelingen Marketing en Finance voor alle landen.”Op de suggestie dat uitbesteden wellicht goedkoper is, stelt Van Bolderen: “Dat kan, maar dat zullen we iedere keer afwegen. Onze opstelling betekent ook dat we een beetje eigenwijs kunnen zijn. We hebben in 2013-2014 in heel Europa onze kassa’s vervangen. De uitrol is heel belangrijk, maar ook het onderhoud, en dan vooral storingen verhelpen, is een heel grote kostenpost als je mensen naar de winkel moet sturen. Wij streven ernaar om bijna alles op afstand te kunnen regelen. Om de continuïteit van de kassa’s zo veel mogelijk te garanderen hebben ze bijvoorbeeld allemaal twee harde schijven, zodat ze bij een crash van een schijf gewoon kunnen doordraaien. Kortom, we proberen alles minder complex te maken. We hoeven zo minder mensen naar de winkels te sturen.”Minimale overhead Op alle gebieden wordt naar minimale overhead gestreefd. “We hebben voor onze omzet relatief weinig mensen in dienst. We hebben bijvoorbeeld geen eigen jurist, fiscalist of treasurer, dat doen we er als bestuur hands-on bij. We doen veel dingen zelf en zijn niet zo van consultants inhuren, dat is kostenopdrijvend. We zijn gewend om naar de kostenkant te kijken en van daaruit een gecalculeerd risico te nemen. Hier is alles gericht op lage kosten. We hebben onze eigen vrachtauto’s, onze eigen dieselpomp en we ontwerpen onze eigen producten. We proberen op alles te besparen. Dat betekent ook dat wij overal bij wijze van spreken een man of vrouw tekortkomen. Dat is ook onze kracht. Mensen werken, omdat ze zich betrokken voelen bij Zeeman, heel hard. We hebben vanuit het verleden een no-nonsensecultuur en die koesteren we nog steeds.”Dat laatste geldt zeker voor Van Bolderen, die Zeeman in 2009 als CFO verliet om in een private equity-omgeving aan de slag te gaan, maar in 2011 kwam hij terug. “Zeeman is gewoon een leuk bedrijf. PE is veel meer financieel gedreven. Hier kun je als CFO ook met de business bezig zijn, of het nu met IT is of met de supply chain en logistiek. Wil je in deze sector cost leader zijn, dan moet je ook gevoel hebben bij wat je doet en er greep op houden. Dat past bij onze cultuur. In mijn hart ben ik een retailer.” Bijna geen overnames De groei van de textielsuper vindt over het algemeen autonoom plaats. Het overnemen van ketens of kleinere bedrijfjes is niet altijd interessant, omdat er toch Zeeman-winkels van worden gemaakt. “Vanuit onze optiek is het veel gemakkelijker om autonoom te groeien. We koersen zowel op groei van bestaande winkels als op groei van het aantal winkels. We willen daarbij vooral als textielwinkel bekendstaan en niet als winkel waar je van alles kunt vinden. Onze kracht zit in de vier coregroepen: huishoud, beenmode, ondergoed en baby- en kindermode.”Hoewel Zeeman aan de ene kant puur Nederlands is, is het volgens Van Bolderen tegelijkertijd ook een heel internationaal bedrijf, dat op verschillende markten opereert. Van de totale omzet (650,8 miljoen euro in 2013, red.) komt minder dan 40 procent uit Nederland. Hier zit dan ook niet de grote groei in het aantal winkels. Internationale groei “In Nederland en België zitten we vol, daar hebben we een goede dekking en kunnen we alleen optimaliseren. In de toekomst willen we in Nederland, maar ook in de rest van Europa het aantal grotere XL-winkels, met een vloeroppervlak van gemiddeld 600 vierkante meter en een wat breder assortiment, uitbreiden.” De grote groei zit volgens Van Bolderen vooral in Frankrijk. “Dat is onze eerste prioriteit, daar maken we gebruik van de olievlekmethode bij de uitbreiding van het aantal winkels. Vanuit Zuid-Frankrijk gaan we de grens over naar Spanje. Verder richten we ons ook op Oostenrijk.”Ondanks de kleine overhead van Zeeman wordt ook deze expansie vanuit Alphen gecoördineerd. Van Bolderen: “Het is te overzien, omdat we alles centraal hebben geregeld en daarmee minimaliseren we de risico’s. Er is niemand in het buitenland die onverantwoorde beslissingen kan nemen. Je kunt erover discussiëren of je niet een stukje HRM-expertise in een land moet zetten, maar ook dat doen we van hieruit. Dat betekent wel dat de complexiteit op het servicekantoor toeneemt. Dat houdt in dat we bij verloop van personeel wel opletten dat we mensen met opleiding en ervaring aannemen die voldoende toevoegen aan datgene wat we nodig hebben.” Hoewel voorzichtig heeft Zeeman ook de eerste online activiteiten ontplooid. Op dit moment is er in Nederland een webshop operationeel waar artikelen besteld en afgerekend kunnen worden. Volgens Van Bolderen dient de website vooral om voeling te krijgen met deze markt. De ervaringen zullen vervolgens worden gebruikt om de zaak professioneler op te pakken en de site internationaal uit te rollen. De eerste ervaringen zijn positief. “We denken wel dat de consument deze faciliteit wil hebben en zullen daarom mee moeten in deze ontwikkeling. Maar dat gebeurt wel in een tempo dat ervoor zorgt dat we leren en kunnen meeliften op ontwikkelingen in de markt, zodat we een en ander niet zelf hoeven uit te vinden. We moeten zuinig zijn op onze centen.” Dat brengt ons op de rol van finance binnen Zeeman. Die heeft volgens Van Bolderen alles te maken met in control zijn, niet alleen wat de financiën betreft, maar bij alles wat daarop van invloed is. “Of het nu gaat over voorraden, werkkapitaal of andere zaken, je moet overal een stem in hebben, omdat je anders geen greep op de zaken houdt. Dat betekent ook dat er afspraken binnen het directieteam moeten zijn over de omgang met elkaar. Je moet vertrouwen hebben in elkaar en elkaars competenties kennen. Als je het signaal krijgt dat het te hard gaat, moet je afremmen en daar moet geen discussie over zijn.” CFO wordt strateeg Van Bolderen merkt op dat de rol van de CFO in inhoud is gegroeid. “Tien jaar geleden was de rol van de CFO eigenlijk de rol van de huidige controller. Wanneer je als CFO ook strategisch moet meedenken en ingrijpen, kun je er niet meer mee uit de voeten dat je goed kunt optellen en aftrekken. Je moet inzicht hebben in de business. Je moet altijd in de lead zijn en reageren of de vlag opsteken bij plannen. Dat ondertussen de CFO ook bezig is met forecasten, budgettering, werkkapitaal en cashflow en de knoppen in de hand houdt, dat is evident.”Zoals alles bij Zeeman is ook de afdeling Controlling met drie personen compact voor een onderneming van die omvang. De afdeling Financiën en Administratie bestaat uit elf medewerkers, die verantwoordelijk zijn voor de administratie van alle landen in Europa. “Een aantal zaken doen we er gewoon bij”, stelt Van Bolderen. “Zelf doe ik samen met de controller treasury, fiscaliteit en juridische zaken. Als we er niet uitkomen, vragen we advies van een jurist of adviseur. Bij Zeeman geldt: je bent bestuurder, maar je staat ook met je voeten in de modder. Je moet het leuk vinden om de vloer op te gaan in de winkel of in het distributiecentrum met de chauffeurs te praten. Ik kom regelmatig in onze winkels, soms gaan we met het hele directieteam. Eind vorig jaar hebben we een bustoer gemaakt met de commissarissen, we hebben toen verschillende winkels bezocht en de concurrentie bekeken.” Alles draait om de winkel en de klant, benadrukt Van Bolderen: “Op het servicekantoor heb je alleen maar kosten. Je moet niet denken dat hier de belangrijke mensen zitten, want de enige manier waarop het geld binnenkomt, is via de kassa.”De grootste uitdaging is volgens de CFO dat Zeeman het hoofd koel kan houden in deze tijd. “Het herstel van de economie mag er dan voor een stukje zijn, maar dat geldt nog lang niet voor de retail en zeker niet in de fashion- en schoenenbranche. Je moet heel alert zijn en vooral doorgaan met vernieuwen om actueel in de markt te staan, zodat de klant tevreden is en je top of mind bent in zijn beleving. We moeten goed in de gaten houden wat gebeurt er in de markt en met het concurrentieveld en wat de online ontwikkelingen zijn.”