Change management is bepalende succesfactor

Digitalisering speelt een belangrijke rol in deze transformatie. Het zorgt er ook voor dat de rol van de finance functie en de CFO veranderen. Leclercq verwijst daarbij naar de door Deloitte benoemde vier gezichten van de CFO: de katalysator, de strateeg, de exploitant en de steward. Iedere dimensie wordt volgens hem beïnvloed door digitalisering.  “Voor het goed invullen van zijn strategische rol is het belangrijk dat de CFO de snelle technologische ontwikkelingen begrijpt en kan inschatten wat de impact hiervan is op de markten waarin ze opereren. Hij moet begrijpen wat bestaande en nieuwe concurrenten doen met technologie om hun concurrentiekracht te vergroten. De CFO gaat niet alleen over finance, strategie gaat verder. Finance is een van de functies in de onderneming die niet alleen het hele bedrijf overziet, maar ook de context en omgeving waarin het bedrijf opereert.”Tegelijkertijd leidt de snel veranderde wereld ook tot steeds meer en ingewikkelder wet- en regelgeving, waardoor de rol van de CFO als steward, als geweten van de business, belangrijker wordt. “Hij zorgt ervoor dat er risico’s worden genomen, maar geen onnodige of domme risico’s. Als CFO moet je goed weten wat er gaande is. Het is belangrijk dat je als CFO een goed risk framework opzet dat de business en omstandigheden waarin ze opereren weergeeft.”KatalysatorDe meest interessante rol is echter wel die van katalysator. “Het is interessant als je met mensen praat over transformatie dat ze zeggen: we zijn over 12 maanden klaar. Succesvolle bedrijven zijn nooit klaar met veranderen en passen zich voortdurend aan. Het verschil tussen een succesvol en niet-succesvol bedrijf is het tempo waarin het kan veranderen en hoe effectief en efficiënt het is in het managen van de verandering. De CFO speelt hierin een belangrijk rol. Hij moet ook over mensenkennis beschikken. Te vaak wordt bij transformaties gedacht in structuren en systemen maar de menselijke factor is essentieel.  Als CFO moet je de weerstand van medewerkers tegen veranderingen begrijpen en overwinnen. Mensen willen echt wel veranderen, maar je moet je laten zien waar de reis heen gaat."ProcessenNaast strategie, compliance en katalysator is de CFO ook verantwoordelijk voor een heel scala aan operaties die zo efficiënt en effectief mogelijk moeten worden uitgevoerd. “Het zijn belangrijke functies maar ze zijn niet sexy”, erkent de Unit4 CFO. “Organisaties investeren liever in producten en klanten of groei, dan in de backoffice. Maar de backoffice is erg belangrijk. Je wilt de beschikbare middelen zo effectief mogelijk besteden aan klanten, nieuwe technologie en verbeteren van de concurrentiepositie. Hier is digitalisering zeer relevant. We zien een snelle evolutie van ERP-systemen die steeds meer werk automatiseren. We staan aan de vooravond van een revolutie die de maatschappij fundamenteel gaat veranderen. De technologie zal veel routinebanen zoals wij ze kennen laten verdwijnen. Grote groepen mensen zullen zonder baan raken en ik weet niet of nieuwe werkgelegenheid voldoende zal zijn om dit te compenseren. De mensen die worden getroffen, zullen op zijn minst opnieuw moeten worden opgeleid voor andere banen.” Selfdriving ERPOok in het transformatieproces van Unit4 zet de automatisering van processen door via selfdriving ERP waarbij routinematige taken niet langer door mensen maar door de computer worden uitgevoerd. “Veel mensen denken dat dit toekomstmuziek is, maar afgelopen herfst hebben we sommige van deze functionaliteiten onthuld en een nieuwe golf komt deze maand naar buiten’, aldus Leclercq. Hij noemt als voorbeeld het administreren van de uitgaven met behulp van de telefoon. “In plaats van formulieren in te vullen, scan je met de telefoon je bonnetjes die vervolgens in het systeem worden gezet. Je hoeft alleen maar te controleren op fouten. Ook de bankreconciliatie is inmiddels geautomatiseerd waardoor er alleen nog mensen nodig zijn die de uitzonderingen, waar de machine niet uitkomt, te controleren. “Een ander voorbeeld is de koppeling van supply invoice approval aan rating- of fraudebureaus. Leclercq: “Je hebt bv tien facturen die toestemming voor betaling nodig hebben. Het systeem kijkt naar de leverancier, welke maand het is, waar het om gaat en hoeveel we hebben gekocht en tegen welke prijs en vergelijkt dit vervolgens met eerdere facturen. In 99% van de gevallen is de factuur rechtmatig en hoef je er niet meer naar te kijken. Soms klopt er iets niet en dan kijkt het systeem ook naar informatie van de fraudebureaus. “ De verdergaande automatsering heeft ertoe geleid dat dat veel taken die finance nu nog uitvoert, ook in de business, niet langer door mensen gedaan hoeven te worden. Dat geeft ze volgens Leclercq tijd om meer intellectuele taken op zich te nemen. “Voor finance betekent dit het concept van business partner zijn. We hebben in de landen een functionele manager en landenmanager die gekoppeld zijn aan een finance business partner die ervoor zorgt dat zij beschikken over de juiste informatie op het juiste moment. Dat maakt vergadering effectiever. In plaats van te praten over de beschikbaarheid en juistheid van cijfers, praten we nu over wat de cijfers ons vertellen en hoe we daarop moeten reageren.”Het hele transformatieproces is volgens Leclercq een goede showcase voor de klanten van Unit4 die voor dezelfde reis staan.  “Het geeft ons meer credibility als je tegenover de CFO zit en kunt zeggen dat je net zelf door het proces met onze oplossingen en professional services bent gegaan.”Lessons learnedGevraagd naar de lessons learned, stelt Leclercq: “Een van de belangrijkste lessen die we hebben geleerd is dat het mensendeel nooit genoeg aandacht krijgt. Het gaat niet alleen om het zenden van informatie. Je moet een mechanisme opzetten dat tweeweg communicatie mogelijk maakt. Betrokkenheid creëren is een continu proces. Deze processen zijn pijnlijk en je moet de positieve punten verkopen en laten zien dat het beter wordt om mensen gemotiveerd te houden.  Uiteindelijk leidt het ook tot het vertrek van mensen. Dat moet op een goede manier gebeuren door open, transparant en respectvol te zijn en mensen nieuwe kansen of vaardigheden te bieden die ze kunnen gebruiken in een andere organisatie.” Een andere lesson learned is volgens Leclercq dat transformaties geen technologie gedreven projecten kunnen zijn. “Dit is niet iets dat door de IT-afdeling wordt gedaan, de business moet hier de leiding nemen. Het gaat om reorganiseren van de organisatie, de manier van werken herontwerpen en het scholen van mensen om op de nieuwe manier te werken. Het is de technologie die dit als vierde dimensie uiteindelijk mogelijk maakt.”Rol van financeOp de vraag of de rol van de CFO over tien jaar nog bestaat, is Leclercq positief. “Het hangt af van de business, maar ik denk niet van dat de CFO ooit verdwijnt. De inhoud van zijn rol zal veranderen, maar de CFO is van belang het ontwikkelen en leveren van input aan de strategie.” Volgens Leclercq is het interessante van de finance functie dat zij vaak de bottleneck vormt waar iedereen heen moet voor informatie. Hij vermoedt dat deze positie op een bepaalde manier in stand wordt gehouden omdat het bestaansrecht geeft.  Hij ziet het liever anders. “Wij moeten niet de bottleneck voor de business zijn bij het verzamelen van actuele, accurate en relevante informatie. Informatie moet beschikbaar zijn voor de business op het moment dat ze het nodig hebben any time, any place, anyhow.  Mijn visie is een geautomatiseerd selfservice-model waar de business manager op het moment dat het nodig is kan beschikken over de juiste rapportage en real time informatie in het format van zijn voorkeur en op ieder apparaat waar ter wereld hij zich bevindt zodat hij goed geïnformeerde beslissingen kan nemen. Ik zie niet waarom finance daar een intermediair in moet zijn.”Business en financeHet betekent volgens hem wel dat algemeen managers en anderen in de business zich meer moeten verdiepen in finance zodat ze niet, wanneer ze een winst- en verliesrekening krijgen, naar finance moeten om te vragen wat dit betekent. “Ze moeten de basics kennen. Het is aan finance om het samen met business mogelijk te maken. Ik heb dit een aantal malen in andere organisaties gedaan met een commercial awareness course. Je kon in deze organisaties geen budgethouder zijn als je deze cursus niet had doorlopen en een minimumniveau van competentie toonde.” Deze cursussen beginnen volgens hem met de basis van boekhouden: de balans, cash en financial accounting, hoe een winst- en verliesrekening te interpreteren, hoe die eruitziet en wat de basiscomponenten zijn. Hetzelfde geldt voor de balans en cashflow en het feit dat ze in relatie tot elkaar staan. “Het klinkt saai, maar je moet dit begrijpen”, aldus Leclercq. “De cursus eindigde met een zelfgebouwd simulatiemodel van de business waarin de mensen uit de business zelf aan de slag moesten met het opstellen van een budget op basis van gegevens over de concurrentie, de markt, technologie etc.  Aan het eind was er een winnaar. De clou was dat als je het alleen vanuit een puur financieel oogpunt had ingestoken je niet kon winnen. Ook andere factoren als HR, wet- en regelgeving, werknemerstevredenheid en klanttevredenheid waren belangrijk.”Aanvankelijk namen mensen liever niet deel aan de in hun ogen saaie cursus. Het sentiment keerde echter toen ze zich opeens realiseerden dat de saaie stof van de eerste dag, waarvan velen nooit hadden begrepen hoe dit werkte, opeens samenkwam bij de executie van de strategie. Het belangrijkste inzicht na de cursus was volgens Leclercq een deelnemer die zei: “Wij waren gewend om te zitten en te kijken hoe jullie beslissingen namen en vroegen ons af wat jullie aan het doen waren. Nu begrijpen we waarom jullie sommige van deze beslissingen nemen.” Lerende organisatiesAlles draait om het leervermogen van organisaties. Het kenmerk van lerende organisaties is volgens Leclercq dat ze fouten durven maken om te leren. “Je moet bereid zijn dingen anders te doen en gecalculeerde risico’s te nemen. Vaak leer je meer van dingen die fout gaan dan van dingen die goed gaan. Ik las een aantal jaren geleden een artikel over de bankencrisis waarin het ging over hoe mensen tot beslissingen komen. Toen ik klein was stookten we vuurtjes, fietsten we door de buurt en klommen in bomen. Kinderen van nu mogen over het algemeen niet meer veel van die dingen doen. Ouders zijn te bezorgd en te beschermend. De observatie van de journalist was dat doordat je als kind werd blootgesteld te aan deze risico’s hebt geleerd om risico’s in te schatten. De nieuwe generatie is zo weinig blootgesteld aan risico’s dat hun mogelijkheid om risico te beoordelen niet zo ontwikkeld is. Dat is wel belangrijk. Lerende organisaties zijn die organisaties die een risico durven nemen. Je moet als lerende organisatie open minded zijn, bereid zijn gecalculeerde risico’s te nemen, bestaande praktijken uitdagen en de grenzen van wat normaal is proberen op te rekken. Eigenlijk moeten we als kinderen zijn. Een woord dat bij hen altijd terugkomt is ‘waarom’. Kinderen zijn eigenlijk de beste managementopleiding, je leert er veel van.”Gevraagd naar zijn persoonlijke leermoment zegt Leclercq: “Ik was soms niet snel en beslissend genoeg om actie te ondernemen tegen mensen in teams die niet goed genoeg presteerden. Daar moet je afscheid van nemen. Het is een delicate balans, je wilt mensen een kans geven maar je kunt ze ook niet te veel tijd geven want dat is niet goed voor hen, voor jou en voor het team. Mijn les is: wees snel en beslissend en omring jezelf met de beste mensen die moeten allemaal slimmer en meer getalenteerd zijn dan je zelf bent.”