De cijfers liegen niet: in mei 2025 veerde de Europese industrie onverwacht op met een plus van 1,7 procent. Een maand later dook ze alweer 1,3 procent omlaag. Het is de grilligheid van onze tijd in een notendop: één kwartaal lijkt de economie te dansen, het volgende wankelt ze op haar benen.

Toch staat er voor 2025 nog steeds een lichte plus in de boeken – 3,7 procent groei in de eurozone, 3,4 procent in Europa. Het beeld is niet zozeer somber, als wel gefragmenteerd. En precies in die fragmentatie moet de CFO zich staande zien te houden. Want de rol van de CFO is veranderd. Wie zich nog beperkt tot cijfers rapporteren en CAPEX-voorstellen afvinken, loopt hopeloos achter. Waardecreatie anno 2025 ontstaat niet langer alleen in de boardroom, maar in de toeleveringsketen. Dáár komen geopolitieke schokken, energieturbulentie en consumentengedrag samen. Dáár wordt winst of verlies gemaakt. En dáár moet de CFO zich bemoeien met zaken die voorheen “operationeel” heetten: risicobeheersing, digitalisering, duurzaamheid, arbeidsmarktkrapte.

Neem de supply chain. Het cliché wil dat deze ‘onder druk staat’. In werkelijkheid staat ze permanent op knappen. Grondstoffenschaarste, wisselende freight rates, een tekort aan technici – het maakt de keten tot een kwetsbaar ecosysteem. Maar: juist in die kwetsbaarheid liggen ook kansen om fundamenten te versterken.

Vijf bewegingen springen eruit:

Wie denkt dat de supply chain geen onderwerp voor de CFO is, vergist zich. Het gaat om kapitaalbeslag, om rendement, om kasstromen – dus om het speelveld van de CFO.

De moderne CFO is niet de boekhouder van gisteren, maar de strateeg van morgen. Hij of zij moet bepalen wáár kapitaal het meeste oplevert – en dat is steeds vaker in digitale infrastructuur, duurzame energie en flexibele voorraden.

Drie prioriteiten springen eruit:

Wie dit begrijpt, ziet dat de rol van de CFO niet verschraalt, maar verbreedt. De keten is de nieuwe balans, de energie-intensiteit een tweede kasstroom, de data het nieuwe kapitaal.

Tot slot het moeilijkste punt: waardecreatie is niet alleen een kwestie van groei, maar van beheersing van kwetsbaarheid. Elke CFO zou zich de vraag moeten stellen: waar ligt de kasstroomgevoeligheid van mijn onderneming? Is het afhankelijkheid van één leverancier? Van grillige energieprijzen? Van een schaarse skillset?

Die gevoeligheden zijn uit te rekenen. Hoe meer kwetsbaarheden, hoe hoger de discontovoet, hoe lager de waarde. Anders gezegd: waardecreatie begint met het reduceren van kwetsbaarheid. Veerkracht is geen kostenpost, maar een waardemotor.

De industriële cijfers van 2025 leren ons dus één ding: groei is grillig, maar waarde is maakbaar. De CFO die zijn keten kent, zijn kasstromen doorrekent en zijn investeringen durft te richten op veerkracht en duurzaamheid, vergroot de waarde van zijn onderneming. Niet door blind optimisme, maar door scherpe keuzes.

En misschien is dat de les van deze tijd: in een wereld vol volatiliteit is de CFO niet langer de bewaker van het verleden, maar de architect van de toekomst.

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van… Philip Cok (CFO van Schouten Europe): “Finance is de navigator in de data-jungle.”