Hoe leiders het hoofd koel houden tijdens een crisis

Bij een crisis denken mensen snel aan iets dat niet vaak gebeurt. Fout, stellen Mark Bonchek en Cara France in een artikel op HBR.org. Een crisis meemaken is tegenwoordig de normale gang van zaken. Geen enkele leider ontkomt eraan. 

Tijdens een crisis is de druk enorm en lopen de emoties hoog op. Van groot belang is dat leiders hun hoofd koel houden en slimme beslissingen nemen. Maar hoe? Boncheck en France spraken met leiders die hun bedrijven succesvol door een storm wisten te leiden. Zeven tips om een crisis te doorstaan: 

Onverwachte hoek

Een crisis komt vaak onverwacht en soms uit een verrassende hoek. Zo kwam Oreo – van de koekjes – onder vuur te liggen. Niet vanwege voedselveiligheid, maar vanwege het besluit fabrieken in de VS te sluiten. Iedere leider moet klaar zijn voor een crisis, uit welke hoek die dan ook komt. Dat kan door de juiste mensen, data, tools, processen en mindset aan boord te hebben om wat er ook mag gebeuren te kunnen tackelen. 

Betrek niet alleen de advocaten

Een reflex bij menig crisis om direct naar de juridische en communicatie-afdelingen te stappen voor advies. Besef dat de besluiten in de eerste uren na de uitbraak van een crisis essentieel zijn. En dat juristen en PR-deskundigen zich vaak richten op juridische risico’s en de potentiële reacties van investeerders en de media. 

Terwijl er zo veel andere grote belangen ook op het spel staan. Denk aan klanten, medewerkers of partners; ook zij kijken over je schouder mee. Betrek andere afdelingen om ook vanuit hun perspectief naar de crisis te kijken en samen beslissingen te nemen.

Het ‘verhaal’ is vaak erger dan de realiteit

Tijdens een crisis heeft het bestuur de neiging om samen de bunker in te duiken om koortsachtig aan een oplossing te werken. Het gevolg is dat de rest van de organisatie een eigen verhaal creëert. En dat is meestal vele malen schokkender van aard dan de realiteit.

Het is belangrijk dat het bestuur een visie ontwikkelt, hiernaar handelt en hierover duidelijk communiceert. Te beginnen met het senior-team om de neuzen dezelfde kant op te krijgen en vervolgens met de rest van de organisatie. Blijf de visie herhalen en laat het ook zien wanneer er vooruitgang geboekt wordt. 

Houd de moraal hoog

Een uitdaging bij een crisis is om de medewerkers en jezelf als leider gemotiveerd te houden. Een manier om de moraal hoog te houden is door dicht bij de kern van het bedrijf te blijven; wat is de missie, waar doen we het allemaal voor? 

Blijf positief en optimistisch, door de focus te leggen op de lange termijn. Ga door met doen wat voor de klanten en het merk het beste is. Voor een leider is het eenvoudig om tijdens een crisis de problemen aan te wijzen. De uitdaging is om een persoon te zijn die de antwoorden biedt.

Het gaat niet om wat het bedrijf zegt

Door social media is de controle over het ‘verhaal’ van jullie crisis voor een groot deel verdwenen. Het gaat niet langer over wat het bedrijf zegt, maar wat anderen over jou zeggen. Door social media kan een verhaal exponentieel groeien en in mum van tijd van niets tot een flinke crisis uitgroeien. 

Op het moment zelf valt hier meestal weinig meer aan te veranderen. Vooraf wel. Zorg er in goede tijden voor dat er een vertrouwensbasis is onder klanten – en medewerkers. In tijden van crisis zullen mensen opstaan om kritiek te weerleggen of het verhaal van het bedrijf te ondersteunen. 

Controleer wat je kunt controleren

Tijdens een crisis heb je over heel veel zaken geen invloed. Wel heb je invloed op jezelf en je eigen handelen. Bij een crisis gaat het om de manier waarop je ermee omgaat. En dat ligt dus binnen de invloedsfeer van leiders. Zij moeten zich erop instellen dat een crisis voor kan komen. En accepteren dat hun werk soms bestaat uit het blussen van brandjes.

Pak het diepere probleem aan

Soms heeft een crisis een dieperliggende oorzaak. Er is een probleem in het bedrijf; in de cultuur, het product of binnen de operatie. Los je dat niet op, dan is het wachten tot de volgende noodsituatie zich aandient. Houd de aanpak dus niet beperkt tot symptoombestrijding, maar kijk dieper. En besef dat een crisis ook een kans biedt om fundamentele verbeteringen door te voeren. (Bron: HBR.org)