Daniëlle van der Sluijs (CFO Nedap): “Diversificatie is geen doel op zich. Maar het helpt wel als je een langetermijnstrategie wilt volgen.”

De coronacrisis en de daaropvolgende verstoring van de toevoer van onderdelen waren een potentiële spelbreker. Maar Nedap heeft zijn langetermijnkoers kunnen vasthouden en is nog sterker geworden dan voor de pandemie, zegt CFO Daniëlle van der Sluijs.

Nedap (opgericht in 1929 als ‘de Nederlandsche Apparatenfabriek’ en al 76 jaar beursgenoteerd) is groot geworden met de productie van uiteenlopende zaken. Zo was Nedap een van de eerste bakelietverwerkende bedrijven in Nederland, heeft het ooit een kunsthars-perserij gehad, een montageafdeling voor zwakstroomapparatuur, een gereedschapsmakerij en een metaalbewerkingsafdeling. In de jaren zestig maakte het bedrijf onderdelen voor elektrische apparaten en andere elektronische producten.
Sinds tientallen jaren richt Nedap zich vooral op hard- en software voor de identificatie van mensen, spullen, voertuigen en dieren. Maar in plaats van alles in opdracht van anderen te blijven produceren, nam het concern de ontwikkeling, productie en marketing steeds vaker in eigen hand. Zo heeft het bedrijf al jarenlang een positie in toegangsbeveiliging, anti-diefstalpoortjes voor retailers en in volgsystemen voor boeren om de gezondheid van hun vee in de gaten te houden. In een latere fase kwam daar een RFID-lezer (‘radiofrequentie-identificatie’) voor zorginstellingen bij.

Inmiddels richt Nedap zich met name op het ontwikkelen en vermarkten van technologische oplossingen. Zelf produceert Nedap bijna geen apparaten meer, dat heeft het de laatste jaren grotendeels uitbesteed. Ook de verkoop en installatie verloopt steeds vaker via partners. Zo stootte het de verkoop-, installatie- en serviceactiviteiten van anti-winkeldiefstalsystemen in de Benelux af aan Solid Systems. Niemand die er werkt die de naam ‘Nederlandsche Apparatenfabriek’ nog in de mond neemt.
Het bedrijf in Groenlo – inmiddels officieel ook Nedap geheten – is getransformeerd naar een hightech onderneming met een moderne campus als werkomgeving. Een soort Silicon Valley in Oost-Nederland. Een bedrijf waar werknemers onder het motto ‘Technology for Life’ mensen helpen om ‘gelukkiger en succesvoller te worden in hun professionele leven’, zoals CFO Daniëlle van der Sluijs het uitdrukt.
De strategie van het bedrijf is gericht op een solide autonome groei op de lange termijn in markten waar het een leidende positie kan bekleden. In de afgelopen jaren is het aandeel van software en softwarediensten in de oplossingen die Nedap aanbiedt scherp toegenomen. Dit heeft geresulteerd in een hoge toegevoegde waarde en groei van de ‘recurring’ inkomsten, inmiddels rond de 30 procent van de omzet, een stevige basis voor verdere groei.

Paradigmashifts

Marktaandeel ziet Nedap als een indicatie van haar relevantie in de markt. Daarom streeft Nedap naar marktleiderschap in de markten waar zij actief in is. De kunst daarbij is dit niet alleen op ‘kracht’ te doen, maar door slim gebruik te maken van de kansen die ontstaan door ‘paradigmashifts’ in bepaalde markten. Wanneer een markt te maken krijgt met een fundamentele nieuwe generatie oplossingen op basis van nieuwe technologie, kunnen bestaande concurrentievoordelen in één klap irrelevant worden. Dan ontstaan er mogelijkheden om met een innovatief, nieuw product snel marktaandeel te winnen, zo is de gedachte. Vandaar ook de voorkeur die het bedrijf heeft voor markten die een ‘paradigmashift’ ondergaan, zegt Van der Sluijs, “met kansen waar Nedap op kan inspelen.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Studio: Hoe pas ik storytelling toe als strategische tool voor mijn organisatie?

Volgsystemen

“Healthcare is zo’n markt waar Nedap de afgelopen jaren marktleider is geworden, door goed in te spelen op een fundamentele paradigmashift: de trek naar de Cloud en het toenemende belang van (patiënt)data. Maar ook Livestock Management Dairy Farming zit nu in de fase waar wereldwijd de acceptatie van slimme technologie om koeien individueel te volgen en zo de gezondheid van dieren te verbeteren, razendsnel groeit.”
Nedap is dankzij haar jarenlange ervaring met robuuste sensoren die aan koeien worden gehangen, in combinatie met de kennis van softwarediensten die al is opgedaan bij Healthcare, uitstekend gepositioneerd om hard mee te groeien met deze markt en haar leidende positie verder uit te bouwen. Dit in tegenstelling tot boerenbedrijven met varkens Livestock Management Pig Farming, een markt waar Nedap zich tot voor kort ook op richtte. Van der Sluijs: “In deze sector zijn bedrijven mondiaal zeer verschillend met uiteenlopende behoeften. De markt is erg versnipperd. Vandaar dat we hebben besloten om te stoppen met investeren in de volgsystemen voor varkens.”
Gedurende dit jaar is Nedap daarom in overleg getreden om de kennis over de volgsystemen voor varkens over te dragen aan een andere partij, die de bestaande klanten blijft bedienen. We maken scherpe keuzes waar we onze mensen en middelen het beste op inzetten, maar we laten onze klanten natuurlijk niet in de kou staan, van de ene dag op de andere.”

Kansen in omnichannelstrategie

“Als CFO wil ik niet alleen op risico’s letten, maar juist ook kansen benutten.” Volgens Van der Sluijs is de retailmarkt voor Nedap dan weer wel aantrekkelijk. Ook hier doen zich diverse paradigmashifts voor. “Het belang om operationele processen bij de Fashion/Sports retailer te optimaliseren leidt tot een ontwikkeling in de markt van RF-technologie naar RFID-technologie (red. identificatie op itemniveau). Steeds meer bedrijven in de Retail-sector voeren een omnichannelstrategie, waarin de cloudsoftware van Nedap een sleutelrol kan spelen.”
Nedap biedt bedrijven de mogelijkheid de uitvoering van hun omnichannelstrategie te verbeteren met het iD Cloud platform. Hiermee kunnen bedrijven met behulp van RFID-technologie op itemniveau monitoren waar elk artikel zich bevindt in de keten. Dit zorgt voor een beter voorraadbeheer: “In de regel hebben winkelketens maar voor 70 procent zicht op waar hun artikelen zich bevinden. Met iD Cloud is dat al snel rond de 98 procent.”

Wat dat oplevert? Een optimalisatie van het operationele proces in de winkel en een hogere leveringsbetrouwbaarheid richting klanten. Van der Sluijs: “En het draagt bij aan de verduurzaming van de bedrijfsvoering, ook weer zo’n paradigmashift. Tenslotte neemt de verspilling door onverkochte producten af door een beter, preciezer voorraadbeheer.”

Uitdagende marktomstandigheden

De groeistrategie van Nedap is succesvol. Zeker gemeten naar omzet. In het verleden groeide de omzet van het bedrijf gemiddeld rond de 6 procent. Met de Step Up!-strategie is de financiële doelstelling gesteld om autonoom te groeien richting 2025 met ‘high single digit’ omzetgroei. Vorig jaar zat daar duidelijk boven met een omzet van 231 miljoen euro, vergeleken met 207 miljoen in 2021, een groei van bijna 12 procent.

Wel daalde de operationele marge van 11 naar 10 procent, onder meer door gestegen personeelskosten. Geen reden tot zorg, zeker niet aangezien Nedap zo’n breed portfolio heeft en zich richt op sterk verschillende markten in diverse landen. Daardoor is het bedrijf minder gevoelig voor conjunctuurschommelingen en is een constante groei waarschijnlijker: “Diversificatie is geen doel op zich. Maar het helpt wel als je een langetermijnstrategie wilt volgen, zoals Nedap doet. Daardoor hebben we de ruimte om te investeren in nieuwe technologieën en om in te spelen op veranderingen in de markt, terwijl dat vaak een langetermijninvestering vraagt. Dankzij onze lange adem kunnen we waarde blijven ontwikkelen.”

Coronacrisis en supplychain

Toen de coronacrisis uitbrak, werd de langetermijnstrategie van Nedap op de proef gesteld, zoals overal. De ontwikkelingen aan klantzijde pakten voor Nedap evenwel vrij gunstig uit. Het leidde er bijvoorbeeld toe dat de trend naar omnichannel-retailing versneld doorzette, en daarmee tot een toenemende vraag naar iD Cloud. Wel kreeg het bedrijf gaandeweg de crisis en daarna meer moeite om producten te leveren door de stijgende tekorten aan chips en andere componenten. Van der Sluijs: “De financiële schade door de leveringsproblemen is beperkt gebleven en ook de langetermijnrelaties met deze partijen zijn niet beschadigd.” Dit was te danken aan de transparantie richting klanten en partners (de ‘systemintegrators’ waarmee Nedap werkt om klanten te bedienen) en het openhouden van communicatiekanalen.

Helpende hand richting leveranciers

Veel ingrijpender waren de ontwikkelingen aan leverancierszijde: de partijen aan wie Nedap de productie van apparatuur en andere hardware heeft uitbesteed en die steeds grotere leverproblemen kregen naarmate de toevoerketens over de hele wereld sterker haperden. “We hadden kunnen zeggen: niet ons probleem, jullie moeten het maar zien op te lossen. Desnoods gaan we op zoek naar andere partijen. Maar ook hier hebben we gekozen voor bestendiging van de langetermijnrelatie. Door nauw samen te werken met leveranciers. Door de betalingstermijnen te verkorten en hen sneller te betalen, bijvoorbeeld, zodat ze makkelijker konden inkopen of zelfs voorraden konden opbouwen. Of door hen te helpen met het vinden van fabrikanten die nog wel bepaalde componenten leverden.”

Op een gegeven moment had Van der Sluijs hiervoor zelfs een eigen ‘purchase escalatieteam’. Ook paste Nedap het ontwerp van apparatuur aan, zodat er andere, makkelijker verkrijgbare chips en onderdelen voor gebruikt konden worden. “Uiteraard zonder concessies te doen aan kwaliteit of functionaliteit, en toch ‘schouder aan schouder met onze leverancier’ zoveel mogelijk te voldoen aan de vraag”, aldus Van der Sluijs.

Een gewoonte die het bedrijf overigens heeft aangehouden, hoewel de verstoringen van de supply chain zijn afgenomen. Hierdoor is het minder kwetsbaar voor mogelijke nieuwe disrupties. Al deze keuzes – de concentratie en verdergaande investeringen in uiteenlopende groeimarkten waar Nedap een leidende rol kan spelen, de weloverwogen diversificatie in producten, het besluit om de banden aan te halen met klanten en leveranciers tijdens de coronacrisis en maatregelen om de schade door mogelijke verstoringen de in de supply chain te beperken – hebben ertoe bijgedragen dat Nedap zijn langetermijnstrategie van autonome groei kan blijven voortzetten. Met een heldere strategie die verder is ontwikkeld tijdens de coronacrisis. Het bedrijf is, kortom, sterker uit de crisis gekomen.

Financefunctie herontworpen

Van der Sluijs heeft aan die aanscherping van de strategie en de uitvoering ervan de nodige bijdragen geleverd. Zo heeft ze na haar komst de Finance functie bij Nedap opnieuw vormgegeven. Toen Van der Sluijs aantrad als CFO merkte ze op dat de controllers nauw betrokken waren bij de marktgroepen en de bedrijfsactiviteiten. “Bij veel bedrijven heeft Finance moeite om dicht bij de business te komen. Bij Nedap was het omgekeerde het geval. De business controllers rapporteerden bijvoorbeeld aan hun eigen business unit-managers. Het gevolg was wel dat er onvoldoende connectie was tussen de verschillende business units onderling, dus daar heb ik meer samenhang in aangebracht, door een scheiding te maken tussen financial control en business control.”

Financial control werd onder Van der Sluijs’ leiderschap deels centraal georganiseerd langs proceslijnen en de controllers werden ondergebracht in een centraal financial control-team. “De business controllers bleven wel nauw samenwerken met de business units en fungeren nog altijd als rechterhand van de leiders van deze eenheden. Maar ze rapporteren nu wel allemaal aan de CFO.”
Van der Sluijs benadrukt dat hun ruimte daardoor niet is afgenomen. “Wel is er een lijn gecreëerd waardoor ze makkelijk bij mij terecht kunnen als ze me nodig mochten hebben. Dat is iets anders dan dat je mensen hun bewegingsruimte afneemt. Zoiets zou haaks staan op mijn leiderschapsstijl. Ik juich het juist toe dat controllers zelfstandig met de business unit managers kunnen samenwerken en hoop dat ze mij zo min mogelijk nodig hebben. Maar ik ben er wel voor ze, mocht de nood aan de man komen.”

Een andere verdienste van Van der Sluijs is dat ze een gemeenschappelijke taal en een ‘strategic calendar’ heeft ontwikkeld om de strategie en de voortgang ervan te monitoren. Nedap gebruikt het model van ‘create – scale – core’ om de verschillende proposities en de bijbehorende succesfactoren in te delen. In het geval van een ‘scale propositie’, waarbij het bedrijf naar vergroting van het marktaandeel streeft, is het bijvoorbeeld niet verstandig om al te veel waarde te hechten aan de winstgevendheid. Eerder moeten controllers kijken naar ‘vital numbers’ die laten zien of er groei plaatsvindt. “Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aantal ‘connected stores’ dat gebruikmaakt van onze iD Cloud-oplossing.”

Onderscheidende cultuur

Dat Nedap in staat is gebleken trouw te blijven aan de langetermijnstrategie – met aanpassingen aan veranderende omstandigheden, maar zonder de missie en uiteindelijke doelstellingen uit het oog te verliezen – is volgens Van der Sluijs mede toe te schrijven aan het geduld van grote aandeelhouders zoals Kempen & Co, Nationale Nederlanden, ASR en Teslin: “Allemaal partijen die er ook inzitten voor de lange termijn.”

De medewerkers van Nedap zijn een belangrijke pijler waar het bedrijf op steunt. Steeds sterker zelfs, gezien het steeds groeiende aantal medewerkers. Inmiddels heeft Nedap rond de 900 mensen in dienst, bijna 300 meer dan vijf jaar geleden. “Mensen hebben bij ons ook een gevoel van eigenaarschap en voelen zich nauw betrokken bij het succes van Nedap”, zegt Van der Sluijs.
De beloningsstructuur van bedrijf draagt daar aan bij. Zo heeft Nedap een participatieplan voor medewerkers in Groenlo, waarbij 6,5 procent van de jaarwinst gelijkelijk over hen wordt verdeeld en door medewerkers kan worden ingezet voor de aanschaf – met korting – van certificaten van aandelen. Daarnaast is er een additioneel participatieplan waarbij 40 procent van de winst (voor belasting en interest) boven een bepaalde drempelwaarde wordt verdeeld op grond van winstdelingsrechten, die eveneens door alle medewerkers worden opgebouwd. Van der Sluijs: “De uitkering van het additioneel participatieplan is geheel in certificaten van aandelen. Inmiddels hebben de medewerkers ruim drie procent van de aandelen in bezit, waarmee ze tot de top-8 van de grootste aandeelhouders behoren.”

Ook de werkomgeving – de campus van Nedap – speelt een ondersteunende rol in de aantrekkelijkheid van Nedap als nieuwe werkgever en vormt een blijvende bron van inspiratie voor bestaande medewerkers. “We hebben een mensgerichte cultuur, waarin creativiteit, zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers belangrijke pijlers vormen. Een cultuur die innovatief ingestelde mensen en technische experts aanspreekt. Er zijn weinig regels en procedures, en er wordt vertrouwd op soft controls. Zo worden er geen vakantiedagen geschreven: mensen weten wat hen te doen staat, en bepalen zelf hoe ze de tijd die daarvoor staat indelen.”

Autonomie van de werknemer

De Nedap cultuur is allerminst vanzelfsprekend in deze tijd waarin wet- en regelgeving de bewegingsvrijheid van bedrijven en medewerkers nogal eens dreigt te beknotten. Denk aan de invoering van de CSRD, die allerlei administratieve plichten met zich meebrengt, die zich slecht verdragen met de vrijheidslievende regelschuwe instelling van menige Nedap-medewerker. Van der Sluijs: “Ik vind het een mooie uitdaging om deze twee werelden bij elkaar te brengen, maar het lukt aardig. In het kader van duurzame ontwikkeling van onze mensen, streven wij ernaar dat iedere medewerker minimaal 40 uur per jaar besteedt aan ontwikkeling, zoals scholing of een nieuw project. Maar niemand heeft zin om die uren bij te houden. De oplossing? Wij vragen medewerkers om feedback te geven of ze over het afgelopen jaar in staat zijn geweest om minimaal 40 uur te werken aan hun eigen ontwikkeling – en wat hiervoor belangrijke voorwaarden zijn. Zo weten wij toch of ze voldoende uren hebben besteed aan ontwikkeling, zonder iemand op te zadelen met administratieve lasten. Sterker nog, ze kunnen een positieve bijdrage leveren aan verbeteringen van de randvoorwaarden om te investeren in ontwikkeling.”

Cyber

Een soortgelijke uitdaging doet zich voor bij cybersecurity. Hier zijn ‘hard controls’ onmisbaar, en moeten vanwege de toenemende cyberrisico’s allerlei processen verder worden geformaliseerd en meer zaken worden vastgelegd. Dat botst nogal eens met de autonomie van de werknemers van Nedap, die niet willen werken in een corporate-achtige omgeving met vastgelegde processen en verantwoordelijkheden. “Ik zie het als mijn taak om met collega’s in gesprek te gaan, te begrijpen waar hun zorg zit, uit te leggen wat de uitdagingen zijn en gezamenlijk op zoek te gaan naar oplossingen die bij de Nedap cultuur passen en tegelijkertijd in lijn zijn met verwachtingen van de buitenwereld. Dat past ook goed bij mij, ik geloof erg in een verbindende leiderschapsstijl.”

DANIËLLE VAN DER SLUIJS

is sinds maart 2020 CFO en lid van de Raad van Bestuur van Nedap.
Daarvoor was zij Group Finance Director bij ForFarmers. Eerder deed ze ervaring op in senior financiële functies bij Numico, Crucell en het Havenbedrijf Rotterdam. Ze is afgestudeerd aan de Bedrijfskundefaculteit van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en heeft vervolgens een postdoctorale controllersopleiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam voltooid. Ook heeft zij het New Board Program van de Nyenrode Business Universiteit doorlopen