De roze bril van de samenwerking

De samenwerking- of fusiedrang wordt vaak gedreven door de behoefte aan efficiëntieverbetering en door mogelijke schaalvoordelen. De aanloop naar de samenwerking toe is te vergelijken met een verliefdheidsfase, waarin alles door een roze bril wordt bekeken. De samenwerking lijkt onmogelijk te kunnen mislukken en de toekomst wordt met vertrouwen tegemoet gezien. De business case wordt net iets positiever gepresenteerd en het ambtelijk apparaat moet voor de invlechting zorgen.

Tot zover geen reden tot zorg. Een gezonde naïviteit kan zorgen voor verrassende nieuwe situaties en een stap in het onbekende kan tot fantastisch mooie resultaten leiden. Vaak genoeg leidt de invulling van een invlechting tussen organisaties of afdelingen echter tot verrassingen. Zowel procesmatig als bestuurlijk worden de organisaties geconfronteerd met situaties waar ad hoc op moet worden gehandeld. Dit artikel pretendeert niet alle situaties op voorhand te kennen. Verwacht ook niet dat dit een hapklare handleiding is voor het invlechten van een organisatieonderdeel of samensmelten van twee organisaties. Slechts uit ervaring schetsen we een aantal praktijk situaties die helpen in de wirwar van fusuren binnen het publieke domein.

Bezint eer ge begint

Aan de stap naar verdergaande samenwerking tussen en binnen publieke organisaties liggen vaak vele redenen en ambities ten grondslag. De leidende motivatie is om het primaire proces beter en/of goedkoper te maken door een integraal functionerende organisatie. De fusie ontstaat zo vanuit een wens voor kostenreductie, kwaliteitsverbetering of het borgen van de continuïteit. Met name voor kleinere organisaties geldt dat het behalen van schaalvoordelen via fusies als een pure overlevingsstrategie wordt gebruikt. Hierbij hebben we het niet over een one night stand maar over een relatie voor de lange termijn.

De taaiheid zit hem vaak in het tastbaar maken van de abstracte doelstellingen die doorgaans geformuleerd worden aan de bestuurlijke tafel. Dit vraagt om het gezamenlijk betekenis geven aan begrippen als ‘integrale bedrijfsvoering’, ‘innovatie’ en ‘professionalisering’ en het doorspreken van wat ‘efficiency’ eigenlijk concreet inhoudt. In de praktijk wordt deze stap vaak vluchtig gemaakt, vanuit een drang om snel meters te maken en resultaten neer te zetten. Dit brengt het risico met zich mee dat tijdens de rit doelstellingen verfijnd of herijkt moeten worden om het commitment van alle besluitvormers te behouden. Iedere besluitvormer moet immers zijn ‘what’s in it for me?’ kunnen vertalen en soms zelfs verkopen aan de achterban.

De inboedel

Naast het inkleuren van het gewenste toekomstplaatje is het even waardevol dat de betrokkenen bij de start een gedeeld beeld hebben van elkaars uitgangspositie. Dit is de optelsom van het volwassenheidsniveau, de krachten en zwaktes, maar ook de identiteiten van de betrokken organisaties. In de verliefdheidsfase rondom het besluit tot invlechting, wordt er weinig aandacht gegeven aan de status van de inboedel van de inbrengende partijen. Terwijl juist het volwassenheidsniveau van de partij die de grootste ontwikkelstap moet maken van grote invloed is op het verandertempo van de samenvoeging in z’n totaal.

Voordat de partners de wittebroodsweken ingaan is het dieper verkennen en herkennen van elkaars ‘eigenheid’ geen overbodige luxe. In de opstartfase ligt de focus doorgaans op het benoemen van de gemene delers in de toekomstschets van de integrale bedrijfsvoering. Een waardevol aanvullend perspectief voor die schets gaat in op andere vragen: welke randvoorwaarden dienen vooraf ingevuld te worden en hoe sluiten de ondersteunende procedures goed aan op de verschillende primaire processen? Begin hierin klein en vooral praktisch. Experimenteer en leer met en van elkaar. Probeer niet in deze fase alles volledig dicht te timmeren en benoem dus vooral de kleinste details. Beschrijf niet te abstract, maar stap met de voeten in de klei om zodoende een goed begrip te krijgen van de alledaagse praktijk. Met het tijdig in kaart brengen van ieders eigenzinnigheden worden in een vroegtijdig stadium feitelijk inrichtingsprincipes geformuleerd en uitgangspunten voor de veranderaanpak. Streeft ernaar het doel van de samenwerking zo helder mogelijk te krijgen, zodat dit eenvoudig aan de betrokken medewerkers kan worden uitgelegd.

Hoe houden we het leuk samen?

Bij de start van een invlechting wordt de inrichting en wijze van sturing van het project of programma ingericht. De taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, opdrachtnemer en andere stakeholders die een sturende of een adviserende rol krijgen, worden aan het papier toevertrouwd. Samen met escalatieprocedures om toekomstige issues te signaleren, landen deze in een programmaplan of projectinitiatie-document. Dit biedt houvast, maar is in feite een papieren werkelijkheid.

Het ingrediënt voor een goed werkende samenwerking is namelijk vertrouwen. Steun niet volledig op het papierwerk, maar kijk elkaar eens in de ogen en beoordeel zelf of de zaken nog steeds goed lopen. Intuïtie, onderling vertrouwen en sturen op de onderbuik zijn vaak zeer bruikbare graadmeters. Net als in een goed huwelijk is het belangrijk af en toe eens aan de keukentafel een goed gesprek met elkaar te voeren. Het inrichten van de besturing is een geschikte gelegenheid om -in aanvulling op de formele kant- het gesprek te voeren over de wederzijdse verwachtingen over de rolinvulling van zowel het opdrachtgeverschap als opdrachtnemersrol. Doen we de goede dingen met elkaar en doen we de dingen goed? Dat zijn vragen die regelmatig gesteld mogen worden.

Route naar een gelukkige samenwerkingsrelatie (of partnerschap)

Het succes van een invlechting ligt evenveel in de reis ernaartoe dan de bestemming. De weg naar een gelukkig partnerschap is een route vol overstappen, afslagen en soms onverwachte omleidingen. Het gezamenlijk bereiken van het eindstation vraagt een continue balans tussen plannen, vastleggen, loslaten en omgaan met verandering.

• Juist in de prille verliefdheidsfase zorgt het concretiseren van gemeenschappelijkheid én verscheidenheid voor een gezonde dosis ontnuchtering.
• Plannen maken is goed en nodig, maar zorg dat je intuïtie je kompas is om de doelstellingen te bereiken.
• Een open vizier -op bestuurlijk en ambtelijk niveau- is een randvoorwaarde om wendbaar in te spelen op de omgeving.
• Samengaan betekent ook loslaten. In emotionele zin, maar houd ook rekening met taaie procedures, onvoorziene uitgaven, juridische consequenties en afkoopsommen.
• Sla de verandering niet plat als een stap van A naar B. Een verandertraject is veelal een incrementele aanpak, waarbij stapsgewijs elementen van het ‘nieuwe gezamenlijke’ geïntroduceerd worden in het dagelijkse werk en laat daarbij ruimte voor actualiteit en bijsturen.
• De reis naar een samenwerkingsrelatie bestaat uit diverse sporen die in elkaar haken. Of het nu gaat om het ontwerpspoor, veranderspoor, reorganisatiespoor, juridische spoor of besturingsspoor, door het gezamenlijk uit- én weer instappen op alle haltes ontstaat het fundament voor een lang en gelukkig huwelijk.

Renate Schroevers (Consultant Derksen & Drolsbach) en Jeroen Schiedon hebben beide ervaring in het fuseren van organisaties of afdelingen binnen de publieke sector. Deze ervaringen zijn zowel binnen gemeenten, lokale overheid en de Rijksoverheid.