Detron wil niet langer de grootste zijn, maar de beste

“Na een aantal jaren van buy and build moet je zorgen dat je het fundament van de onderneming weer op orde krijgt. Daar hebben we vanaf 2013 aan gewerkt en dat doen we nog steeds”, stelt CFO Bart Brouwer.Aansturen als één bedrijfHet resultaat van deze inspanningen is dat alle businessunits nu als één bedrijf worden aangestuurd. “We treden nu allemaal naar buiten als Detron ICT Groep. Voorheen waren er vijftien businessunits die allemaal een eigen naam hadden.” Ook het management is aangepast. “De CEO, Tom Tank, was voorheen de tweede man naast oprichter George Banken. De laatste is wat meer naar de achtergrond getreden om ruimte te geven aan de herstructurering.”Bij zijn komst in 2013 trof Brouwer, afkomstig van voormalig Detron-onderdeel Esprit, dat aan Ziggo is verkocht, een zeer gedecentraliseerde organisatie aan waarin alle businessunits autonoom opereerden. Iedere divisiedirecteur stuurde een controller en een HRM-functionaris aan. Om meer in control te zijn startte Brouwer met Finance 2.0. “In dat plan heb ik een duidelijk onderscheid gemaakt tussen accounting en business control. Alle finance- en HRM-functionarissen rapporteren nu hiërarchisch aan mij en niet meer aan de directeur van businessunit. Zo benadrukken we de onafhankelijkheid van finance.”Het is Brouwers belangrijkste taak om de kwaliteit van de finance-organisatie te verhogen. “Die was laag. Een controller deed aan de ene kant een stuk administratie en bij heel kleine units ook nog inboedel en facturen, en daarnaast moest hij een budget maken en als sparringpartner voor de divisiedirecteur optreden. Dat is eigenlijk onmogelijk. Je krijgt op deze manier de kwaliteit van vijftien kleine organisaties, maar die vormden samen wel een middelgrote organisatie.”Onderscheid accounting en business controlVoor Brouwer was het direct duidelijk dat er binnen finance onderscheid moest worden gemaakt tussen accounting en business control. “Accounting is puur gericht op regels, administratie en cijfers opleveren, bij business control gaat het erom dat finance zich in de business mengt en zorgt dat die geholpen wordt. Bij Detron willen we naar operational excellence en daar heeft finance een essentiële rol in. Je wilt dat processen goed lopen en dat de juiste stuurinformatie aanwezig is: daarbij is de business controller erg belangrijk.”Het verandertraject heeft van 2013 tot 2015 geduurd, maar volgens Brouwer is dat de tijd die ervoor nodig is. “De medewerkers moeten meegaan in het proces. Niet iedereen kan de omslag maken, soms verlies je ook mensen. In mijn finance-organisatie heb ik dat ook gehad. Ik had elf tot twaalf controllers. In eerste instantie ga je kijken wie er geschikt is voor het accountinggedeelte, dat zijn de financial controllers, en wie er geschikt als is business controller. Vervolgens ben ik met Albert Allmers (FinanceFactor, red.) en de controllers een traject ingegaan om te kijken wat ze nu eigenlijk zelf wilden. Je moet zorgen dat iedereen op de juiste plek zit. De meeste uitkomsten bevestigden ons oordeel, maar sommigen zijn naar een nieuwe arbeidsplaats buiten de organisatie geholpen, waar ze meer op hun plek zijn. We hebben ook nieuwe medewerkers aangetrokken om de kwaliteit te verhogen. Ik kan wel zeggen dat ze nu op de juiste plek zitten. Uiteindelijk bestaat financial control uit vier fte’s en bij business control zijn het er ook vier.”Systeem op ordeAutomatisering speelde op de achtergrond ook een grote rol in de kwaliteitsverbetering van de processen. Brouwer: “In 2010 is Detron naar één systeem gegaan, Afas Profit. Alle divisies hebben dit systeem ingevoerd, maar iedere unit heeft zijn eigen inrichting gemaakt. In 2013 heeft een specialist van Afas ons geholpen het systeem op orde te brengen. We zitten nu op punt dat we het maximaal gaan gebruiken. Hierdoor kunnen we veel directer sturen. Door uniformiteit van rapportages kregen we een hogere snelheid van afsluiten, nu zijn onze rapportages na vijf werkdagen gereed. Ook de voorspelbaarheid is vergroot. Eerst konden we drie maanden vooruitkijken, sinds het begin van dit jaar is onze rolling forecast uitgebreid naar twaalf maanden. Aanvankelijk dacht men: dat kan toch niet. Het vergt een andere mindset, iedereen moet leren om verder vooruit te kijken. Als je iets inzet, zie je een bepaald traject, maar anderen zien vaak de gevolgen niet.”Brouwer kijkt nu met belangstelling uit naar het komende budgetteringsproces. “Het feit dat we twaalf maanden vooruitkijken, levert de komende maand een interessante budgetdiscussie op. Als directie wil je altijd weten wat de business het volgend jaar gaat doen. Je kijkt naar de P&L, waar altijd over wordt gesteggeld, en secundair naar de maatregelen en de kwaliteit. Alles draait echter om de cijfers. Nu hebben we een twaalfmaandelijkse rolling forecast, dus de cijfers weten we al. Het gaat nu om de kwaliteit van het budget. Ook hier maak je een kwaliteitsstap.”HRM 2.0Behalve voor finance is Brouwer ook verantwoordelijk voor HRM. Nu de finance-organisatie op orde is, ligt de volgende uitdaging, HRM 2.0, in het verschiet. “Bij HRM was de situatie een beetje hetzelfde als bij finance. Wij zijn nog vrij traditioneel ingericht met HRM-functionarissen die allemaal hun eigen businessunit hebben. Zij vervullen meer een administratieve functie dan dat ze de organisatie verrijken met consultancy. We moeten toe naar meer specialisatie in plaats van allround kennis. Op die manier kun je meer groeien en krijg je een hogere kwaliteit. De arbeidsmarkt verandert enorm. Er is sprake van een sterke flexibilisering. Je ziet minder lange dienstverbanden en daar moeten we op inspelen door binnen onze organisatie echt een flexibele schil te realiseren, zodat we kunnen anticiperen op veranderingen in de vraag en op de arbeidsmarkt.”Het is volgens Brouwer nog een stap te ver om een chief human resource officer (CHRO) aan te stellen. “Onze organisatie is er nog niet klaar voor. Maar ik ben wel met HRM in overleg over de vraag wat we de komende tien jaar gaan doen. Ik wil toe naar een meer strategische personeelsplanning, zoals gezegd een flexibele schil, en naar corporate recruitment om zelf continu de markt af te speuren. We zijn ook bezig met een management development programma. Dat zijn allemaal zaken om de kwaliteit binnen organisatie te verhogen.”Op dit moment buigt Brouwer zich over riskmanagement binnen de organisatie. “Dat was oorspronkelijk belegd binnen finance, maar het punt is dat finance vaak de resultante is van wat er aan de voorkant gebeurd. Nu is het belegd bij iemand die veel meer in de processen zit en goed thuis is op het gebied van ISO-certificeringen. Je ziet juist dat in die procesmatigheid vaak de risico’s zitten. Er wordt veel gedaan om de processen te verbeteren, soms tot vervelens toe. Maar nu wordt vooral gekeken waar de risico’s zitten en hoe je daarmee omgaat. Ga je ze aanpakken of sluit je een verzekering af tegen de risico’s?”Convergentie IT en telecomOver de toekomst van Detron is Brouwer positief. Hij schetst hierbij een aantal ontwikkelingen die van belang zijn. “Als Detron focussen we ons op werkplekbeheer. We doen daarbij het IT-stuk, maar ook het telecomstuk en je ziet die twee werelden naar elkaar toe groeien. ICT is essentieel voor een organisatie. Je ziet dat klanten hierbij geholpen willen worden. De ontwikkelingen van ICT gaan zo snel dat ze het niet kunnen bijbenen. We zijn integrator en dienstverlener, we ontzorgen klanten op het gebied van ICT. Cloud-technologie is essentieel. We hebben onze eigen cloud met datacenters in Nederland – dat laatste wordt steeds belangrijker. Je ziet dat de efficiency toeneemt en de marges kleiner worden, omdat ICT een commodity-product wordt. Daar moet je op anticiperen.”De afgelopen jaren is de hardwarecomponent in de organisatie volgens Brouwer substantieel afgenomen. “Waar we een paar jaar geleden 50 miljoen euro omzet hadden op kwartaalbasis, hebben we nu over een heel jaar een omzet van 100 miljoen euro. Ik vind deze ontwikkeling niet erg. Ik heb liever een terugkerende omzet en een langetermijnovereenkomst met een klant. Eén keer een deal van een aantal jaren verzekert mij van omzet en marge.”Up-to-date blijvenDetron staat volgens Brouwer voor de uitdaging om de medewerkers binnen Detron up-to-date te houden met de laatste technologie om te voorkomen dat ze op een dood spoor terechtkomen. Daarnaast heeft hij zorgen over de opkomst van bring your own device en daarmee samenhangende beveiligingsvraagstukken, zoals de bescherming van data. Tegelijkertijd ziet hij kansen in werkplekbeheer en end point management. “Er gebeurt veel online. Hele boekhoudsystemen werken online. Je moet een soort standaardwerkplek inrichten waar de klant gebruik van kan maken, waar hij zijn eigen applicaties aan kan toevoegen en waarbij alles in de cloud draait. Dat is de toekomst.”Voorlopig is de buy and build-strategie even in de ijskast gezet. “Dat houden we nog wel een jaar vol”, verwacht Brouwer. “Daarmee is niet gezegd dat we een eventuele aardige partij niet zullen kopen. Maar we zijn nu vooral bezig met een herijking van het merk Detron. We bestaan uit businessunits met een eigen identiteit, die krijg je niet in een jaar weg. We stellen ons nu op directieniveau samen met de businessunit-directeuren uitdrukkelijk de vraag: Wat is nou de Detron Groep? Waar staan we voor en wat willen we zijn? Dat is essentieel in de arbeidsmarktcommunicatie naar buiten toe.”