Dilemma’s en oplossingen bij financiële transformatie ING Insurance

Op uitnodiging van Tata Consultancy Services nam Hulstman bezoekers van CFO Day 2014 mee in het finance-transformatieproces van ING. Met veel energie vertelde Hulstman hoe zijn team de afgelopen twee jaar vier grote dilemma’s heeft getackeld. Energie en doorzettingsvermogen waren cruciaal voor het succes van het project, want de schaal en impact waren ongekend. ‘Ons doel was het standaardiseren van de finance-functie, het controlesysteem en de processen over de internationale businessunits. We hebben Peoplesoft 9.1 ingevoerd, hierbij rekening houdend met de Solvency II-richtlijnen’, zegt Hulstman.   Het project omvatte negen landen in Europa en ging in 2012 van start. Inmiddels loopt het bijna op zijn eind en maken reeds zeven landen gebruik van het nieuwe systeem.Het team van Hulstman werd gedurende het proces geconfronteerd met meerdere uitdagingen, maar vond een goede manier om hiermee om te gaan. ‘Wij hebben zo veel mogelijk geprobeerd niet het wiel opnieuw uit te vinden, maar de balans te vinden tussen best practices uit eerdere transformaties en waar nodig verbeteringen.’ Hulstman vat de uitdagingen samen in vier dilemma’s.

1. Business case vs. business requirements
2. Standardization vs. localization
3. System-over-process vs. process-over-system
4. Bottom-up change management vs. top-down change management.

Kosten begrensd‘De kunst bij de benadering van deze dilemma’s is het vinden van de juiste balans’, aldus Hulstman. Bij het eerste dilemma bestaat het risico dat de gewenste functionaliteit van een financieel systeem (de business requirements) niet haalbaar zijn binnen de business case. Met andere woorden, de kosten zijn te hoog in vergelijking met de toekomstige baten. ‘Om een keuze te kunnen maken wil je de baten kwantificeren, maar die zijn met veel onzekerheid omgeven.’ Om toch tot een keuze te komen is besloten geen individuele gevallen te kwantificeren. ‘We hebben per land de implementatiekosten aan de bovenkant begrensd. Het regionale management bepaalde de prioriteiten en de CFO van een land was verantwoordelijk voor de waardering van de totale (terugkerende) kosten vergeleken met de voordelen voor de totale bedrijfsvoering.’ Uitzonderlijke eisen Bij het tweede dilemma moest de afweging worden gemaakt tussen groepsstandaardisatie en de aansluiting met de lokale praktijk. Dit dilemma is in drie stappen opgelost. Eerst heeft het team standaarden gedefinieerd op lokaal niveau. Op basis van de bestaande processen werd een standaardoplossing voor alle landen ontwikkeld. Als laatste heeft het team tijdens de uitrol een intake gedaan van lokale uitzonderlijke eisen, waarvan alleen juridische vereisten en eisen met duidelijke gevolgen voor de bedrijfsvoering werden geaccepteerd. Accelerator Het derde dilemma is sterk gerelateerd aan de voorgaande. Als gevolg van de implementatie van een gestandaardiseerde oplossing moeten bestaande bedrijfsprocessen worden omgegooid, en dat is vaak onwenselijk. Hulstman heeft deze schijnbare tegenstelling juist benut door eerst de standaardprocessen te bepalen en daarna de gestandaardiseerde oplossing vast te stellen. Hierna werd het standaardsysteem geïmplementeerd. Parallel hieraan zijn processen binnen de businessunits aangepast. Uitzonderingen op de regel zijn zeer strikt gemanaged. Zo fungeerde de uitrol van het nieuwe financiële systeem als accelerator van andere noodzakelijke verbeteringen. Lokale behoeften Het vierde en laatste dilemma was de manier waarop de verandering werd aangestuurd. Wordt de standaardisatie van bovenaf opgelegd of van onder in de organisatie uitgedacht? Hiervoor werd gekozen voor dual governance, waarin de verandering ten opzichte van de top executives top-down werd aangestuurd en het change-programma bottom-up werd geïmplementeerd. Om fricties te voorkomen zijn de lokale uitvoerende managementteams zeer zorgvuldig meegenomen in het implementatieproces en is tijdens de inventarisatie voorafgaand aan de implementatie veel aandacht besteed aan de lokale behoeften.   Visie en ervaringen De masterclass werd afgesloten met een levendige Q&A-sessie. Marcel Freij van Tata Consultancy Services rondde af met de belangrijkste takeaways. De belangrijkste lessen die de deelnemers aan de sessie volgens Freij uit de door Hulstman gepresenteerde case konden trekken waren de volgende.

1. Zorg bij een multi-country implementatie voor een sterke centrale basis en probeer de lokale afwijkingen op de standaard te beperken tot de wettelijke vereisten.
2. Wees bereid om organisatieprocessen aan te passen aan een (bewezen) gestandaardiseerde oplossing in plaats van andersom.
3. Een leverancier is één onderdeel van de totale keten en hoort zich hiernaar te gedragen. Richt het partnership op het creëren van het beoogde eindresultaat in plaats van enkel de eigen schakel.

Na de masterclass nodigde Freij de aanwezigen uit om hun visie op en ervaringen met finance transformation-trajecten te delen via een survey die de CFO Community samen met Tata Consultancy in de weken na CFO Day heeft georganiseerd.Uitkomsten Finance Transformation Survey Een opvallend resultaat uit de survey is dat de meeste transformatietrajecten die Nederlandse financial leaders aan het doorvoeren zijn, vooral zijn gericht op efficiëntie in plaats van effectiviteit. Ook blijkt dat Nederlandse financials van mening zijn dat processen aan systemen moeten worden aangepast en niet omgekeerd. Dit is een opvallende evolutie in het denken binnen de community. Uiteraard verschillen de meningen over dergelijke cruciale keuzen binnen de community. Waar wel unanimiteit over is, is geloof in het veranderpotentieel van de financial. Nederlandse financial leaders zijn ervan overtuigd dat investering in attitude- en gedragswijziging bij hun teamleden zal lonen. Dit bleek uit het feit dat 100 procent van de deelnemers aan de survey ontkent dat een finance-afdeling niet kan worden veranderd zonder de samenstelling ervan te veranderen.