Emiel Roozen, CFO Delta Lloyd Groep: “Finance en risk groeien naar elkaar toe”

Hoe raakt de huidige economische crisis Delta Lloyd Groep?We zijn een grote en actieve belegger, we worden beïnvloed door de aandelenkoersen, maar zeker ook door de renteontwikkeling. Het zijn moeilijke markten, maar ook ontzettende interessante tijden. Ik heb economie en accountancy gestudeerd en ik kan nu mooi zien hoe financiële markten en de reële economie elkaar beïnvloeden. De politiek praat over virtuele markten en niet over de reële economie. Daar geloof ik niet in, het gaat volgens mij om één economie. Je merkt hoe snel het gebrek aan vertrouwen van de financiële markten overslaat naar de reële economie. Als verzekeraar zie je nu het belang van goed risicomanagement, al geldt dat niet alleen in tijden van crisis. Het interessante is dat de kredietcrisis nu bij de overheden ligt en dat de markt ook op landen die hun huishouden niet op orde hebben disciplinerend werkt. We kunnen wel beschuldigend naar de banken wijzen, maar laten we de vraag omdraaien: het Griekse probleem begint natuurlijk bij de Grieken zelf. Ik leen geld uit en ik verwacht dat ik het terugkrijg. Het kapitaalstelsel van financiële ondernemingen heeft deze investeringen altijd gestimuleerd; daar hoefde je geen extra kapitaal voor aan te houden. Het werd als veilig gezien. Maar als zo’n ‘veilige’ overheid niet gaat terugbetalen, of de perceptie is dat ze niet gaat terugbetalen, dan zit je opeens in een heel andere ball game dan in de jaren ervoor. Toen zat het probleem vooral in de private sector.Maakt het dit lastiger opereren voor Delta Lloyd Groep?Wij doen scenarioanalyses en kijken daarbij naar dit soort zaken. Men zegt wel dat deze crisis heel anders is, maar we kunnen lessen trekken uit de crises in Zuid-Amerika en Mexico. Nog maar twee jaar geleden hadden wij 1,2 miljard euro aan Griekse obligaties, nu nog maar 54 miljoen euro. Op een gegeven moment kregen we cijfers die we niet vertrouwden, ik wil niet zeggen dat we experts zijn in de Griekse overheid, maar als je het niet meer kunt bevatten, moet je er gewoon afscheid van nemen. Dat is ook risicomanagement. Het is ook je kracht dat je kunt zeggen: tot hier ben ik expert en niet verder. Soms gaat het ook puur op gevoel. Je kunt als investeerder kiezen tussen heel veel asset classes, waarom zou ik in iets investeren wat ik niet helemaal kan bevatten of waar ik geen goed gevoel bij heb?Betekent de crisis ook extra druk op het finance team van Delta Lloyd Groep?Je ziet sowieso extra druk bij finance, vooral in financial services. Bij iedereen is alertheid geboden in dit soort markten. Finance en risk groeien naar elkaar toe. Dat gebeurt al een paar jaar. Vroeger moest je de administratie en de cijfers goed beoordelen, nu moet je finance alignen met riskmanagement en praat je over economisch kapitaal dat juist risicogedreven moet worden gemeten. Dat soort modellen zie je steeds meer in beide disciplines terugkomen.Hoe ziet dat eruit bij Delta Lloyd?Dat komt bij ons goed bij elkaar. Ik ben ook verantwoordelijk voor de beleggingen. Finance en risk gaan hand in hand. Het is niet meer de pure CFO-rol, maar ook de riskmanagementfunctie die daar overheen ligt. Wij bewegen als verzekeringsindustrie naar Solvency II, waarin modellen voor de bepaling van economisch kapitaal een belangrijke rol spelen. Wij gebruiken hiervoor al een aantal jaren een eigen intern model. Het aardige voor de finance functie is dat we voorheen kwamen uit een misschien gepercipieerde, smalle kolom. Deze kolom opereert nu nauw samen met de verantwoordelijkheid voor risk en reward, dat laatste hoort er zeker bij. We kunnen met z’n allen tienjarige Duitse obligaties kopen tegen 1,67 procent, maar dat levert niets op. Je ziet nu de link tussen de kapitaalmarkten en de Europese landen. Zoals onze beursnotering een disciplinerende werking heeft, hebben de rentestanden voor landen een disciplinerende werking. Het is belangrijk je huishouden op orde te hebben, dat geldt ook voor overheden.Twee jaar geleden ging Delta Lloyd Groep naar de beurs. Heeft de beursgang voldaan aan de verwachtingen?Jazeker. We hebben toegang tot de financiële markten, onze groeistrategie in Nederland en België wordt erdoor ondersteund en onze reputatie is versterkt; we zijn toch midden in de financiële crisis naar de beurs gegaan. Ook onze naamsbekendheid is toegenomen. We zijn nu twee jaar verder en je ziet dat 23 analistenhuizen ons volgen. Doordat je beursgenoteerd bent, word je meer gevolgd en worden er meer vragen gesteld. Het is een omgeving waarin je wordt uitgedaagd. We zijn nu veel meer gericht op de buitenwereld. De lat wordt ook hoger gelegd, we liggen nu als Delta Lloyd onder een vergrootglas. Dat werkt ook naar de finance en de riskfunctie disciplinerend.Legt het grote druk op de CFO?Het is hartstikke leuk. Je krijgt er ideeën door, je kijkt anders naar de markten. Nu is alles gericht op maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar als je de oude financiële lesboeken erop naslaat, is de aandeelhouder degene die uiteindelijk alle restrisico’s draagt. Voor mij, en ook intern, is de klant het allerbelangrijkst, die moeten we goed bedienen en centraal stellen. Maar als we dit niet goed doen op al die trajecten, dan draagt de aandeelhouder het restrisico. En dat is ook heel erg belangrijk. Iemands geld is geïnvesteerd in een beursgenoteerd bedrijf. Daar moet je rekenschap van geven. Je moet dus een aantal ballen in de lucht houden.####Hoe staat het met de vereenvoudiging van de organisatie die een jaar geleden werd aangekondigd, en de bijbehorende kostenreductie?We zijn op weg om in 2012 een kostenniveau van 850 miljoen euro te halen, dat is een kwart minder dan in 2008. In het eerste halfjaar zaten we op 424 miljoen euro. Lage kosten zijn op de lange termijn goed voor onze continuïteit en voor de klant. Het is goed om aan te geven dat die kostenverlaging niet alleen naar de aandeelhouders gaat, die gaat vooral naar de klant. Die krijgt producten met een laag kostenniveau. Door het bundelen van afdelingen was er intern nog veel synergie te behalen. Dat zie je nu in alle geledingen terugkomen. De omgeving werkt echter niet altijd mee. Deze industrie heeft heel veel wet- en regelgeving. We zitten nu met het pensioenakkoord, dat is qua uitvoering een heel lastig verhaal. Ik denk dat het pensioenverzekeraars heel veel geld kost om het te implementeren. Over vijf jaar is iedereen dat vergeten en dan vraagt men: waarom moet het zo duur zijn?De joint venture die Delta Lloyd met Binck heeft gesloten, BeFrank, is de eerste premiepensioeninstelling (PPI) die collectieve pensioenen aanbiedt op basis van beschikbare premie. Is dit de reactie op alle pensioenperikelen?BeFrank is het gevolg van nieuwe Europese regelgeving, wij hebben dat als Delta Lloyd als eerste opgepakt. We werken veel met scenario’s en met deze stap zijn we ruim drie jaar geleden begonnen. Ik was toen verantwoordelijk voor het levenbedrijf. Dat is onze kracht, we bekijken waar de markt op de middellange termijn naartoe gaat. We bekijken wat de mogelijkheden zijn en pakken die snel op. We kenden Binck goed, het past bij die cultuur. Binck is uitdager van de markt en dat zijn wij ook op verzekeringsgebied. BeFrank heette intern het project Best of Both Worlds. Wij hebben de riskmanagement- en pensioenkennis, en Binck is het platform voor e-brokers. We hebben de vraag gesteld: als je kijkt naar het nieuwe pensioenstelsel, hoe kunnen we daar dan een mooie combinatie van maken? Er blijkt veel vraag naar te zijn. Be- Frank is pensioenproduct van het jaar geworden. Dat is veelbelovend. Maar ook in meer traditionele regelingen zijn we een grote speler. Nederland is een oud pensioenland, de meeste gelden zitten vast bij pensioenfondsen. Steeds meer pensioenfondsen komen naar Delta Lloyd toe. Het eerste halfjaar is er 1 miljard euro aan ons toevertrouwd door pensioen buy-outs. Het is een speciaal vak, je hebt accountants nodig, riskmanagers, actuarissen en beleggingsadviseurs. Het is een ontzettend complexe wereld.Wat is de rol van de CFO bij Delta Lloyd?Delta Lloyd heeft collegiaal bestuur. Iedereen heeft zijn eigen specialiteit, maar je werkt als team en prikkelt elkaar. Iemand mag wat van mijn portefeuille vinden. Als CFO heb ik typische CFO- of asset management- vraagstukken waarin ik meer zichtbaar ben. In deze tijd is het erg belangrijk dat je als CFO boven op de kosten en de kostenreductie zit. Het landschap wordt complexer, we hebben IFRS, SOX, Solvency II en wet- en regelgeving voor de beurs. Je moet als CFO businesspartner zijn, maar tegelijkertijd veel van de inhoud weten. Van cijfers houden is een vereiste. In financial services draait het om cijfers, als je niet goed kunt rekenen, word je links en rechts ingehaald. We krijgen ruwe data die we tot informatie en managementinformatie verwerken, zodat we de vertaalslag naar risico kunnen maken. Je moet het kunnen uitleggen en aangeven wat het echt betekent. Toch kun je niet alles op basis van cijfers doen, buikgevoel blijft nog steeds belangrijk. Dat hadden we bij BeFrank: het gevoel dat het toch anders moest kunnen. Dat is iets heel aparts. Er was nog niets, wij waren de eersten. Je start vanuit een visie en in het begin was iedereen zeer terughoudend. Dat geldt ook voor banksparen, we hadden dat product al een jaar af voor het de markt op mocht. Sommige dingen kun je niet puur kwantitatief maken, je moet ook de markt lezen en weten waar behoefte aan is.Wat maakt een CFO tot een goede CFO?Het begint met teamwork en goed kijken: wat voor mensen verzamel ik om mee heen? Ik kijk naar de toegevoegde waarde binnen het team en of men elkaar aanvult. Aan het eind van de dag wil iedereen naar huis gaan met de gedachte: ik heb weer wat geleerd en ik heb weer wat gewonnen voor de zaak. Je wilt resultaten neerzetten met z’n allen. Daarnaast moet je als CFO boven de materie uitstijgen. Zeggen: dit is de goede richting en nu moeten we besluiten nemen. Zeker bij technische vraagstukken moet je een goede technische achtergrond hebben.Wat zijn de toekomstverwachtingen en groeiambities?De pensioendiscussie is heel belangrijk. Men realiseert zich dat pensioenfondsen geen garanties kunnen geven. Dat brengt onzekerheid. Wij zien mogelijkheden om in de pensioenmarkt verder te groeien. Pensioenfondsen willen derisken en hun verplichtingen overdragen aan een club als Delta Lloyd. Wij hebben een goede uitgangspositie om in de consolidatie in de sector een rol te spelen, met name in België. Verder willen we groeien met banksparen in combinatie met hypotheken. Er zal daar een heel grote oversluitmarkt op gang komen en ik denk dat we daarin goed gepositioneerd zijn. Wij richten ons op vereenvoudigen, de klant centraal stellen en innoveren. Meer gebruikmaken van de kennis van de klant om samen producten te bouwen en de kosten in de keten omlaag te brengen. We gaan meer standaardisatie adviseren aan de klant. Een ingewikkelde pensioenregeling is mooi, maar het kan veel goedkoper en gemakkelijker. Dat soort gesprekken moeten we voeren.Wat wordt de grootste uitdaging?De ‘war for talent’ is nog steeds bezig. Die zal alleen maar heviger worden. Als je naar de demografische ontwikkeling van Nederland kijkt, zie je vergrijzing. Daar hebben we als verzekeraar niet alleen mee te maken bij het langlevenrisico, maar de arbeidsmarkt wordt ook krapper. En we willen dat talenten voor Delta Lloyd kiezen. Wij concurreren met de Shells en Unilevers.Hoe bind je talenten?Je moet mensen opleiden, zodat ze echt een carrière kunnen starten. Wij kunnen ze als grote financiële instelling verschillende takken van asset management, schade, bankieren et cetera laten zien. Op teamleiderniveau kijken we in welke richting iemand zich moet ontwikkelen. Dat is niet alleen een zaak van die teamleider of manager, maar van de grotere groep die hem volgt. Wij zeggen: hij of zij zit nu drie jaar op een plek, het zou goed zijn om te switchen naar een andere omgeving. Ik ben zelf ook van CFO Bank naar directeur operations Leven gegaan. Dat heeft me heel veel opgebracht. Het is wel wat anders of de cijfers er niet zijn of dat er een verkeerde brief uitgaat aan klanten. Dat is een heel andere stap, je moet andere skills aanleren. Je wordt er een veel betere CFO van, dat is zeker. We streven ernaar met roulatie zo veel mogelijk vacatures intern te vervullen.