Eneco zoekt naar nieuwe businessmodellen

TransitieGuido Dubbeld, CFO van Eneco Groep, spreekt van een enorme transitie in de energiesector. De infrastructuur, die is aangelegd om een jaar of vijftig te functioneren, wordt nu doorkruist door technologische innovaties. Eneco heeft op deze verandering ingespeeld door te kiezen voor een duurzame strategie, er zijn alleen nog gascentrales om de fluctuaties in wind- en zonne- energie op te vangen, en veel te investeren in biomassa, zon en wind, de technologie van de toekomst.“We zien dat onze traditionele rol van transport en productie van energie, ons oude businessmodel, in een ander daglicht komt te staan”, aldus Dubbeld. “We bewegen naar een nieuwe wereld waarin de rol van het energiebedrijf een hele andere zal zijn: niet langer alleen centraal produceren en dan distribueren, maar meer het begeleiden van consumenten en bedrijven in een energiezuinige huishouding en het faciliteren van decentrale productie door de hele energieconfiguratie thuis vorm te geven. We zijn nu ook bezig met warmtepompen, als je die hebt heb je geen gas-infrastructuur meer. Alles draait dan op elektriciteit. Dat is een hele andere energiehuishouding en daar zoeken mensen advies bij of soms ook financiering. Ze zoeken naar de juiste combinatie en willen ook inzicht hebben in hun energieverbruik. Daarvoor rollen we de slimme meter uit.” Organisatie Al die veranderingen waarbij Eneco in tien tot twaalf jaar tijd van een centraal geleide onderneming naar een onderneming met een decentrale oriëntatie is gegaan, leggen een zware druk op de organisatie. “Dat is best lastig”, aldus Dubbeld die er op wijst dat Eneco voor 2000 nog een ambtelijke organisatie was. “We hebben als bedrijf de transformatie meegemaakt van ambtelijk naar meer commercieel en we zitten nu in het proces waarbij we van de commerciële verkoop van commodity’s (met lage marges) bewegen naar een dienstverlener die de klant producten met toegevoegde waarde levert. De vraag is hoe gaan we deze diensten verkopen? Dat betekent een enorme transformatie voor het bedrijf die de komende tien tot vijftien jaar zal plaatsvinden.” Deze nieuwe dienstverlening zit voor een groot deel in de digitale omgeving. “ Dat zit in: hoe makkelijk kan een klant bediend worden, kan hij zijn eigen voorschot aanpassen , het geven van tips over verbruik en advies over configuraties. We krijgen straks allemaal informatiestromen. Vroeger nam je de meter een keer per jaar op en werd er een eindafrekening gemaakt. Nu krijg je een slimme meter die heel frequent (1 keer per 2 maanden) meet, wat ons in staat stelt om met een zelfde frequentie de klant informatie te geven over hoe hij omgaat met zijn energie thuis. Op basis van deze informatie kunnen we aangeven hoe het beter zou kunnen en hoe de consument staat ten opzichte van het gemiddelde verbruik in de straat. Het is nog maar een begin, het is een experiment maar je ziet dat het bewustzijn bij klanten over hun energieverbruik toeneemt. Aan de andere kant krijgen mensen steeds meer informatie om energieprijzen te kunnen vergelijken, daar spelen we op in. “   CFO van Eneco Guido Dubbeld en CFO Community Manager Kevin Mottard   Nieuwe verdienmodellenAl deze ontwikkelingen maken het volgens Dubbeld noodzakelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. “Dat is nog een zoekproces. Het belangrijke aan het transformatieproces waar we in zitten is: hoe ga je geld verdienen aan Big Data? Dat weten we nog niet exact. We weten wel dat we heel veel informatie en inzicht kunnen verkrijgen uit die data die van waarde is voor klanten omdat ze die inzichten nu nog niet hebben. Gaan ze op maandbasis een klein bedrag betalen om dat inzicht te vergelijken met andere partijen? Dat weten we niet. We gaan naar een businessmodel dat op dienstverlening is gebaseerd. Dat is zorgen dat apparaten blijven werken en als iets stuk is dat we meteen langskomen om het op te lossen. We gaan naar een all-in contract voor de klant; een dienstverleningsconcept waarbij we komen voorrijden en alles, ook het vervangen van oude apparaten en preventief onderhoud, in een keer doen.” Eneco denkt er ook over om het serviceconcept ESCo, dat al bedrijfsmatig is uitgerold aan te bieden aan de consument. In dit serviceconcept worden vaste afspraken gemaakt over de energierekening waarbij Eneco een vastgestelde besparing garandeert en zorgt voor alle apparatuur zoals bijvoorbeeld lampen en verwarmingsinstallaties. De consument kan dan aangeven hoe warm hij het wil hebben in huis en hoeveel licht hij wenst en Eneco draagt zorg voor de levering tegen een vaste prijs. “De levering van moleculen en elektronen zal in de toekomst een ondergeschikt onderdeel uitmaken van onze aanbieding terwijl nu nog iedereen gas en elektriciteit van ons afneemt.” Deze veranderingen betekenen volgens Dubbeld een grote uitdaging voor de organisatie. ”Enerzijds heb je de bestaande organisatie met een omzet van 5 miljard euro waar 7000 mensen bezig zijn met de oude wereld en anderzijds heb je een groep mensen (100 a 200) die bezig is met de nieuwe wereld. De vraag is: hoe zorg je dat je de aandacht goed verdeelt en voldoende tijd vrij maakt voor investeren in de nieuwe wereld om daar snel te leren en ervaring op te bouwen? De uitdaging is voldoende middelen, tijd en aandacht vrij te maken met mensen die niet vast zitten in het oude denken maar kunnen omgaan met het toekomstdenken.” Voorsprong behoudenVolgens Dubbeld loopt Eneco redelijk voorop in nieuwe ontwikkelingen. “We zijn niet bang dat we te laat zijn. Bij een aantal van de diensten die we aan het uitrollen zijn, zoals bijvoorbeeld Toon (thermostaat die inzicht geeft in energieverbruik red.), zie je dat andere partijen naar ons kijken en zich afvragen of zij ook zoiets hebben. We krijgen veel aandacht en die voorsprong in tijd moeten we niet verliezen door te lang te twijfelen op welke proposities we willen inzetten. Als de keus gemaakt is, moeten we er voldoende middelen naartoe brengen om te kunnen doorpakken. Je moet op een bepaald moment de markt in en dan wordt je uitrolcapaciteit erg belangrijk. De vraag is dan met welke partners je gaan samenwerken om honderdduizenden van die apparaatjes te installeren of klanten op bepaalde platforms te zetten. Digitaal is dat erg makkelijk, je sluit je aan op een website en dan krijg je automatisch een nieuwsbrief. Maar er zijn thuis in de infrastructuur ook aanpassingen nodig, daarvoor moet er iemand langskomen en dat is een grote logistieke operatie.” Het is volgens Dubbeld een kwestie van constant blijven monitoren of je niet rechts ingehaald wordt door nieuwe proposities van de concurrentie. De vraag is ook wie over een paar jaar de concurrenten zijn. Zelf denkt hij dat de toekomstige concurrentie bij andere bedrijven zit dan de huidige energiebedrijven. “Het gevaar is dat je naar de verkeerde bedrijven kijkt. Over een jaar of tien bestaat ons ecosysteem misschien wel voor een groot deel uit partijen die helemaal niet actief zijn in de traditionele business waarin wij nu zitten. Wij gaan onderdeel vormen van het ecosysteem van de datawereld en de hardwarewereld, die laatste blijft wel nodig om het allemaal mogelijk te maken.”Op de vraag wie voor Dubbeld een voorbeeld is als het gaat om het benutten van de digitale transformatie luidt het antwoord Bol.com. “Het Bol.com verhaal over het omgaan met data om de klant iets te kunnen bieden dat is toegespitst op wat hij wil, is inspirerend. Als wij dat ook zouden kunnen, zouden we al heel wat stappen verder zijn. Zij kunnen real time het inzicht verbeteren over wat zij de klant moeten bieden. Dat vind ik een mooi voorbeeld.” FinancieringTerwijl Eneco de oude wereld nog een aantal jaren in stand moet houden, is er ook geld nodig voor het opbouwen van activiteiten gericht op de nieuwe wereld. Dit levert volgens Dubbeld echter geen onoverkomelijke problemen op. “Als je kijkt naar de kapitaalintensiteit van een energiebedrijf als Eneco, dan wordt er 800 miljoen tot 1 miljard euro geïnvesteerd per jaar . Dat gaat naar infrastructuur, kabelnetwerken, transformators, zonnepanelen en naar windmolens. Onze hardware is kapitaalintensief. Als je het hebt over het opzetten van een serverpark en diensten, gaat het over andere bedragen. We hebben een A minus rating, we kunnen als utility makkelijk geld lenen voor 20 tot 30 jaar onder gunstige condities. Laatst hebben we een paar groenleningen gedaan voor 150 miljoen euro tegen gunstige tarieven. We lenen tegen een paar tiende procent op de korte termijn.”Eneco leent echter niet alleen op de kapitaalmarkt. “We willen steeds meer mensen betrekken bij onze duurzame strategie en vanuit die optiek laten we mensen ook participeren in windmolenparken, we hebben obligaties uitgegeven in Windpark Houten en binnenkort gaan we dat in België ook doen. Er komen nog meer windproducten aan waarbij mensen kunnen participeren in energieopwekking bij hun in de buurt. Als die concepten goed aanslaan is het heel aardig om het verder te ontwikkelen. We onderzoeken ook het oprichten van een duurzaam fonds om investeringen in onder te brengen. Onze kapitaalbehoefte is enorm en deze projecten bieden ons meer diversiteit aan sourcing en mensen raken zo meer betrokken. We zoeken tegelijkertijd financiering op de professionele markt. Vorig jaar hebben we een grote onderhandse lening voor 20 jaar bij een partij in Europese markt ondergebracht. Met Mitsubishi als partner hebben we nu ook de mogelijkheid om naar de Aziatische markt te kijken voor projectfinanciering. “ Ton van Veen CFO Jumbo Supermarkten stelt de volgende vraag aan Dubbeld:  Het is een grote uitdaging om een prijsbewuste klant te vereenzelvigen met een duurzame klant. Hoe gaan jullie met dat dilemma om? Dubbeld: Dat dilemma speelt ook met groene stroom. We hebben bv HollandseWind, dat is stroom die in Nederland wordt opgewekt. Hoe harder het waait hoe meer korting je krijgt. Dat is een andere propositie dan een vast prijs en uiteindelijk gaan we toe naar toegevoegde waarde leveren. We willen naar proposities die moeilijker kopieerbaar zijn. We hebben de infrastructuur, het onderscheidend vermogen van je product moet er toe leiden dat de discussie niet alleen over prijs gaat.”