Ference Lamp, CFO SNS REAAL: “Focus ligt op managen down side”

De bankverzekeraar is druk bezig met het afbouwen van de verliesgevende vastgoedtak Property Finance en heeft daarnaast te maken met strenge toezichthouders en toenemende regelgeving, die dwingen tot een verbetering van de kapitaalpositie. Daarnaast moet SNS REAAL de ontvangen steun van de overheid voor 2013 terugbetalen en, misschien nog belangrijker, het vertrouwen van de consument zien terug te winnen. Dit alles in een financieel-economisch zeer turbulente en onzekere omgeving.Hoe kijkt u op dit moment tegen de situatie aan?De toestand is buitengewoon zorgelijk. Ik maak me zorgen over de euro, niet als munt, maar als economisch gebied, en de schulden die daarachter staan. Als je dat combineert met de toenemende belangstelling voor regelgeving, waarbij iedereen vindt dat hij iets moet vinden of moet kunnen zeggen, dan schep je ongelooflijk veel risico en onzekerheden in het systeem. Ieder op zich heeft gelijk: we moeten meer liquiditeit hebben, er moet meer kapitaal worden aangehouden en er moet transparantie komen. Als je echter de consequenties doorneemt van wat dat allemaal gaat impliceren, in combinatie met de staat van de economie en de volatiliteit van de markten, maak ik me daar zorgen over.De financiële markten hebben eerst de banken getest, die kregen steun van de overheid om te herkapitaliseren. Nu testen ze landen. Dat is een groter evenement, waardoor het vertrouwen in de economie niet is toegenomen. Iedere keer vraag je je af of het laagste punt is bereikt. Je ziet nu dat een en ander doorsijpelt naar de reële economie. Alles bij elkaar opgeteld is het een cocktail waar je niet vrolijk van wordt.Hoe moeten we uit de crisis komen? Einstein zei: We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.Je ziet nu nieuwe politici komen en nieuwe toezichthouders. Niet voor niets is Berlusconi weg en hebben bijvoorbeeld België en Spanje een nieuwe regering. De ECB, DNB en AFM hebben allemaal een nieuwe baas. Er wordt zuurstof door het hele systeem geblazen om tot een nieuwe oplossing te komen. De vraag is alleen of we daar de tijd voor hebben en of het gepaard gaat met veel pijn. Als we nu vijf jaar 2 procent achteruitgaan, is dat de moeder aller recessies, maar zo erg is dat ook weer niet. Ik wens het ons niet toe, maar we hebben 2008 en 2009 overleefd ondanks hogere kosten en een vertrouwenscrisis. Ik denk dat we elkaar de put in kunnen praten, onze welvaart staat op een heel hoog niveau. Als we vanuit Europa als één land opereerden, zou de complexiteit al met een factor 27 verminderen. Het Sixtijnse Kapelmodel is niet zo heel gek: ga bij elkaar zitten, ga heel lang nadenken en kom dan met iets waar iedereen achter staat in plaats van steeds maar luchtballonnetjes oplaten. Op het moment dat er iets wordt gepubliceerd, heeft iemand in de kapitaalmarkt binnen een minuut een positie ingenomen. Je kunt dan niet meer terug. Dat vergeten politici, financiële toezichthouders en instellingen.Wat staat er in deze tijd boven aan uw agenda?Boven aan de agenda staat ‘er goed doorheen komen’ zonder daarmee anderen, jezelf of het systeem waarvan je onderdeel uitmaakt, schade te berokkenen. Niet op de agenda staat up side, althans niet heel hoog. Je bent de hele dag vooral bezig met het managen van down side-risico’s, dat is tegelijk het gevaar: we hebben de neiging om in rechte lijnen te denken, het gaat alleen maar goed of het gaat alleen maar slecht. We weten dat dat niet waar is, we moeten dus de opportunity’s wel proberen te identificeren voor het moment dat het de andere kant op gaat. De agenda wordt daarnaast ook gedomineerd door toezichthouders, en dan heb ik niet alleen over DNB of AFM, maar ook gewoon de maatschappij, mijn raad van commissarissen, mijn accountant en de juristen. Tegelijkertijd doen wij als raad van bestuur onze organisatie ook hetzelfde aan.Is er ruimte om te zoeken naar de up side?Jawel, maar lang niet altijd door mensen op bestuursniveau. Wel een of twee niveaus lager. Misschien is dat ook wel goed, dan gebeurt het on the ground en is er dan een opportunity, dan ga je erop af. Ik denk dat er op dit moment weinig up side op de agenda van raden van bestuur van financiële instellingen staat, althans in deze contreien. Ik heb vrienden in Azië die niet begrijpen waar ik mee bezig ben.Ziet u vooruitgang?Intern wel, maar de vraag is of de consument vooruitgang ziet. Ik denk dat we onderschatten hoe cynisch en wantrouwend de consument is ten aanzien van financiële instellingen. Het zit echt heel diep. Ik ben zelf ook consument, maar wel iets vergevensgezinder, de crisis is geen doelbewuste actie geweest. Maar zo ervaart de man in de straat het wel. Daar moet je zo goed mogelijk mee omgaan. Het is veel dieper en structureler dan wij ons kunnen voorstellen. Zelfs wanneer alles op orde is en we zitten op het toppunt van liquiditeit en onze producten zijn objectief en transparant, dan heeft de consument toch nog heel lang het gevoel: dat zeggen ze wel, maar is het wel zo? Dat hebben we als consument niet bij andere producten. Het gaat bij financiële instellingen om een andere emotie, omdat het geld betreft.U bent verantwoordelijk voor risk. Hoe gaat u daarmee om?Voor mij is het heel belangrijk om mijn collega’s erbij te betrekken, ik wil niet het gevoel hebben dat ik uitsluitend verantwoordelijk ben voor risk. Risk kun je niet losmaken van het reilen en zeilen van de onderneming, het is onderdeel van de primaire processen. We voeren continu discussie wat voor risico’s we wel en niet willen. Natuurlijk is het zo dat ik de bewaker ben van de limieten, als het nodig is werp ik een keiharde muur op.####Hoe verhoudt uw rol zich ten opzichte van de business?Ik lijk nu de baas te zijn. Dat vind ik intrinsiek niet goed. Ik ben er niet om de business te reguleren, ik word uiteindelijk uit de business betaald. Natuurlijk heb ik verantwoordelijkheden en moet ik grenzen stellen, maar aan het eind van de dag is de business de reden waarom ik besta in mijn huidige rol. Als je commerçant bent, kan ik me voorstellen dat je af en toe wel erg moe wordt van de rapportages, het wantrouwen en het cynisme. Dat is lastig voor mensen die van mening zijn dat we brood moeten verkopen om de schoorsteen te laten roken. In feite zijn we een bakker, maar financiële instellingen worden momenteel niet door bakkers gerund.We vragen ons vaak af: waarom doen we dit nu precies? In het proces van productontwikkeling worden vaak vragen gesteld: begrijpt de consument het echt, zijn de risico’s helder of krijgt consument het juiste product? In het verleden is een dergelijke challenging niet altijd aan bod gekomen. Je kunt ook doorschieten door alles te presenteren als nucleair. Hoe kunnen we herstellen als pensioenfondsen niet in aandelen of alleen in obligaties van Nederland of Duitsland kunnen beleggen? Je moet eruit komen door deels risico’s te nemen. Het hele systeem berust op perceptie, waarbij de aandacht voor de down side zo groot is dat de up side wordt overwoekerd.Hoe werkt de toenemende regelgeving in op uw functioneren?Ik probeer niet schizofreen te worden, maar het is soms lastig. De regelgevers zitten niet synchroon in het proces. Het is geen serieel, maar een parallel proces, waarbij verschillende initiatieven elkaar doorkruisen en landsbelangen een belangrijke rol spelen. Het is mind-boggling. Ik denk dat we op deze manier de oplossing niet vinden. Als je het allemaal tegelijk gaat doen, ontstaat er een zeer groot systeemrisico. Er moet iets veranderen om dat gecoördineerd te doen zonder systeemrisico te creëren.Ik begrijp het cynisme ten aanzien van bankiers, maar het herontwerpen van een systeem is ontzettend complex en gaat met ongelooflijk veel risico’s gepaard. Het is geen regelgeving die we in de afgelopen vijf jaar tot stand hebben gebracht, het is een systeem dat sinds de jaren dertig in Amerika en sinds de Tweede Wereldoorlog in Europa is ontstaan. Het is iets wat langzaam incrementeel veranderd is en dan denken we dat het met een big bang ineens anders kan?Wat betekent de extra regelgeving voor de finance-afdeling? Je moet anderen af en toe met een kwinkslag motiveren en perspectief geven. Medewerkers zeggen: ik ben amper met de business bezig. We zijn mensen van enen en nullen en optellen en aftrekken, maar stiekem vinden we toch het leukst om ervoor te zorgen dat we partners worden met de business. Op dit moment bestaat het gevoel dat de afstand tot de business te groot is. Het is een fase waar we doorheen moeten.De grootste uitdaging voor finance is het ad-hoc-achtige van de situatie. Finance-medewerkers zijn projecten gewend waarvan het begin en het eind vastliggen en waarbij een aantal stappen wordt doorlopen. Hier is geen enkel project meer te voorspellen, dat is verdomd lastig werken. Soms zie je dat jongens in zo’n situatie kerels worden, anderen kijken als een konijn in de koplamp, worden onzeker en kunnen niet meer bewegen. Ondertussen krijgen ze zelf ook te maken met bezuinigingen. Ik maak me wel zorgen om de fysieke gesteldheid van die mensen: ze maken veel uren, moeten veel veranderingen implementeren, in de maatschappij zijn ze op dit moment niet de meest populaire figuren en ze weten dat ze op hun arbeidsvoorwaarden moeten inleveren. De vraag is hoe je je medewerkers dan moet motiveren.Hoe staat u er zelf in?Het jaar 2011 leek op de Python in de Efteling: je begint en eindigt ongeveer op dezelfde plek. Sommigen zijn misselijk geworden en anderen komen niet meer bij en vonden het fantastisch. It’s fun, maar misschien zeg ik dat ook uit zelfbescherming. Ik weet gewoon dat mijn kleinkinderen ooit gaan zeggen: opa, we hebben al dertig keer gehoord dat jij in 2008, in 2009, in 2010, in 2011 en in 2012 de crisis hebt meegemaakt. Ik heb het dan wel meegemaakt. Vrienden in andere branches kunnen zich niet voorstellen wat ons overkomt. Ik vraag me wel af: stel, het gaat goed en het is 2015, wat is dan de volgende adrenaline-rush? De vraag is of CFRO’s die deze periode zijn doorgekomen, straks wel met rustige perioden kunnen omgaan. Als het anders moet, kan ik dan bouwen of kan ik alleen maar risico’s naar beneden managen? Dit gaat voor het bedrijf en de commissarissen een vraagstuk worden, niet alleen bij SNS REAAL.Is de balans tussen risico nemen en risico beheersen niet zoek? Als verzekeraar moet je toch ook risico’s nemen?Er worden weinig risico’s genomen. Ik denk dat een deel van de financiële stakeholders wel geaccepteerd heeft dat daarmee de rendementen onder druk komen, maar het moet niet zo erg worden dat niemand meer geld aan financiële instellingen geeft vanuit aandeelhouders- of obligatiehoudersperspectief. Er wordt ook geroepen dat financiële instellingen een soort nutsbedrijf moeten worden. Dat is op zich een interessant debat, maar realiseer je wel wat er de volgende dag gebeurt. Elke belegger denkt: laat ik mijn geld maar alvast terugtrekken. Normalisatie van rendement is op zich goed, ook voor de perceptie waarin financiële instellingen moeten opereren, maar volgens mij vindt de maatschappij ook dat we een zodanige buffer moeten opbouwen dat we nooit meer in deze situatie terechtkomen. Hoe ga ik een buffer opbouwen als ik geen rendement mag maken? Het zou goed zijn om daar ook een debat over te mogen voeren, maar ik ben de eerste om toe te geven dat wij niet de meest geëigende partij zijn om de discussie te starten.Hoe ziet u de rol van de CFO in de ideale wereld?Ik zou de business helpen verstandig te bouwen. Ik ben soms aannemer, dan weer architect of inspecteur. Op verschillende momenten vervul je als CFO verschillende rollen. Je bent niet altijd de beperkende factor, maar een partij waarmee soms even moet worden geschakeld en die uitdaagt. Ik ben bang dat men ons als CFRO’s (SNS REAAL heeft meerdere CFRO’s, red.) op dit moment intern ervaart zoals wij de toezichthouders ervaren. Ik word liever gezien als een partner die op bepaalde momenten een voorspelbare rol moet spelen. We moeten multidisciplinair zijn. Nu is de aandacht voor de autoritaire en vetokant dominanter dan ik gezond vind op lange termijn. We moeten niet hebben dat de Ference Lampen van deze wereld, die de crisis nu al zo lang meemaken, over tien jaar nog steeds financiële instellingen runnen. Dat is niet goed. We verliezen dan commerciële denkkracht en innovatie. Diversiteit is welkom.Hoe ziet u de toekomst van SNS REAAL?Uitdagend. Het kernbedrijf doet het fantastisch. We zijn goed bezig met het verbeteren van de omgang met klanten en het verhogen van de klanttevredenheid. Maar we moeten tegelijkertijd ook thema’s op tafel leggen die niet populair zijn, van rekenschap afleggen aan de maatschappij tot het aanpassen van de beloning van de eigen medewerkers en rendementseisen van de klanten. Die discussie moet gevoerd worden. Het gaat niet om iets afpakken, we moeten kijken naar ons nieuwe verdienmodel en hoe de beloning van medewerkers en de prijs aan de consument daarin past. Ik doe het niet graag, het raakt mij als eerste, maar het is wel verantwoordelijk om het te doen.We moeten nog wel door een aantal hoepels heen, en of die nu selfinflicted zijn of dat het gaat om een algemene trend van financiële instellingen, vind ik niet relevant. Het is een uitdagende omgeving. Soms denk ik dat wij de enigen zijn, maar dan zie ik collega-CFO’s bij andere bedrijven die ook wel eens denken: hoe gaan we dit nu weer doen? Het is een uitdagende wereld, het is en- en op vele vlakken.