Focus maakt Philips wendbaar

Volgens Toebes, die zelf al tien jaar werkzaam is bij Philips en daarvoor dertien jaar bij Numico werkte, is in 2011 met de komst van een nieuwe CEO en CFO een volgende fase van de ontwikkeling van Philips in gang gezet. “Met het Accelerate!-programma hebben zij de lat hoog gelegd. Ze zijn permanent op zoek naar mogelijkheden om als bedrijf beter te functioneren en beter te presteren.”De veranderingen zijn volgens Toebes nodig, omdat de wereld om Philips heen verandert. “De markt verandert. Toen ik voor Lighting werkte, was 5 procent van de omzet led, en vijf tot zes jaar later is dat al 44 procent. Daarnaast is de manier van verkopen anders. We waren gewend individuele producten te verkopen, nu verkopen we complete oplossingen.”Accelerate!“Het Accelerate!-programma gaat aan de ene kant over de portfolio, we hebben afscheid genomen van productgroepen met een lage winstgevendheid, zoals tv, maar daarnaast gaat het over de manier van werken binnen het bedrijf. Waar mogelijk willen we de werkwijze standaardiseren om efficiënter te kunnen functioneren en differentiëren waar het toegevoegde waarde heeft.”Dat dit proces nog niet is afgerond, heeft volgens Toebes te maken met de historie van de onderneming. “Philips is een bedrijf dat is gegroeid in talloze productcategorieën. De afgelopen jaren zijn bepaalde categorieën al afgesloten en daarmee is het bedrijf in structuur eenvoudiger geworden. Maar ook binnen Healthcare en binnen Lighting is er een historie van verschillende productcategorieën die vaak hun eigen broek ophielden en een eigen agenda hadden. We hebben nu bij Lighting twee grote productgroepen die in Europa nog ieder hun eigen IT-systemen hebben. Healthcare heeft vrij veel acquisities gedaan en stap voor stap vindt hier een integratie van systemen plaats, maar er is nog voldoende werk te doen. Dat leidt ertoe dat processen anders verlopen en dat het voor de operatie lastiger is om op een efficiënte manier te werken.”DrijfveerDe belangrijke drijfveer achter de finance-transformatie was in 2011 de noodzaak om het hoge kostenniveau van alle ondersteunende functies naar beneden te brengen. Toebes: “Er is een kostenoperatie gestart met het doel om meer dan 1 miljard euro aan overheadkosten te besparen. Dat dwingt je om de werkwijze binnen de functie te veranderen. Het oorspronkelijke doel is om het finance operating-model te veranderen in een model met meer gefocuste functiegebieden om zo op een efficiënte manier binnen finance te kunnen werken, waarbij duplicatie van werk wordt voorkomen. Uiteindelijk moet de kwaliteit van het inzicht worden verhoogd en moet er goedkoper worden gewerkt.”Bij het opstellen van het nieuwe operating-model is volgens Toebes gekeken naar best practices bij andere ondernemingen. “Het model strekt zich uit over een aantal functiegebieden. Waar voorheen een controller in een land of in een businessgroep een vrij brede functie had, is hij tegenwoordig een businesspartner die bij het maken van analyses en rapportages wordt ondersteund door de Finance Planning & Analyses-functie (FP&A). Het transactionele werk is ondergebracht in de accounting operations en daarnaast hebben we consolidatie en controle en tax en tresasury sterk gecentraliseerd.”Continu verbeteren“Door het creëren van een FP&A-functie is finance in staat maandrapportages te standaardiseren. Dat heeft de communicatie verbeterd, er is geen onduidelijkheid meer over wat er staat. De rapportages staan in veel gevallen, maar ze worden nog verder ontwikkeld. Uiteindelijk betekent finance-transformatie voor mij het continu verbeteren van de finance-functie. Je komt er onderweg achter dat sommige dingen anders zijn dan je vooraf had bedacht.”Ondanks de gemaakte vorderingen is het incoherente IT-landschap nog een complicerende factor. “Bij diverse grote bedrijven werken ze met één IT-landschap. Een paar jaar geleden zijn we, naast de organisatieverandering, begonnen met processtandaardisatie en het bouwen van één nieuw ERP-systeem. Dit programma is een onderdeel van het Business Transformation-team binnen Philips. Het is de taak van dat team om het fundament van de manier van werken te harmoniseren. Het nieuwe systeem is recentelijk in de eerste drie landen uitgerold, een belangrijke stap voor Philips. Volgend jaar zal het worden uitgerold in de rest van de wereld, het streven is binnen drie jaar klaar te zijn. De overgang naar één systeem is belangrijk om nog meer efficiency te bereiken.”VerloopHet transformatieproces verloopt volgens Toebes tot nu toe met succes. “In de eerste fase hebben we het finance operating-model neergezet. We zijn begonnen met werk naar centers of expertise te verplaatsen, naar onze shared service-organisatie binnen accounting operations en naar derden in low cost locations. Terwijl je dat doet, moet je ook gaan investeren in oplossingen om simpeler te werken. We hebben processen vereenvoudigd en geprobeerd de structuur in onze systemen te versimpelen. Binnen SAP heb je company codes voor elk bedrijf of elk land waar je je activiteiten aan ophangt, en die hebben we met 20 procent teruggebracht.”Naast systemen en processen moet ook de manier van werken veranderen, is de ervaring van Toebes. “De hele organisatie is transparanter. Waar we vroeger steunden op processen binnen lokale teams, moeten we nu meer op wereldwijd georganiseerde processen gaan steunen en op extra controlemaatregelen binnen deze processen. Compliance en control staat boven alles. Als we tot de ontdekking zouden komen dat bepaalde veranderingen ons controlframework verzwakken, dan proberen we ze op een andere manier te doen. Dat betekent dat we voor bepaalde processen nieuwe oplossingen hebben bereikt. Een deel van het controleproces dat eerst lokaal werd gedaan, is overgedragen aan India, Amsterdam of Polen. Dat betekent dat werk moet worden overgedragen en dat vraagt andere oplossingen om te zorgen dat je in control blijft. De controlemaatregelen rond de maandafsluiting zijn bijvoorbeeld aangescherpt.”VeranderprocesOm alle veranderingen in goede banen te leiden is volgens Toebes permanente ondersteuning en communicatie ten aanzien van de organisatie nodig. In zijn team zitten mensen van communicatie en changemanagement die hem helpen met de menselijke kant van het veranderingsproces. Dit vindt plaats in nauwe samenwerking met de teams die bepalen welk werk waar en door wie moet worden gedaan. “Heel belangrijk is het finance leadershipteam dat we hebben in de landen en in de businessgroepen. Dat speelt een sleutelrol in de veranderingen. Iedere maand hebben we een webcast met het global finance leadershipteam, waarin we praten over de belangrijkste veranderingen en luisteren naar vragen en zorgen. Gezamenlijk zien we erop toe dat de tweede lijn van finance zo goed mogelijk op de hoogte is van de veranderingen.”Met alle veranderingen is de belangrijke rol die finance speelt binnen Philips niet veranderd, meent Toebes. “Het is een functie die verbindend is over alle functiegebieden van productie tot verkoop en innovatie: overal speelt de financiële kant een rol. Onze manier van werken met de business kan en zal echter wel veranderen. De komende drie tot vijf jaar willen we de kwaliteit van de inzichten verbeteren en ernaar streven meer sturing te geven op basis van realtime informatie. Onze informatievoorziening moet zo worden gemaakt dat de gegevens voor iedereen beschikbaar zijn op een tablet of pc. In de tijd die je hiermee wint, kun je toegevoegde waarde leveren door vooruit te kijken en de gevolgen van veranderingen in de buitenwereld op de cijfers te interpreteren. Een van onze belangrijkste KPI’s is de kwaliteit van de forecast.”Lessons learnedHoewel een transformatie eigenlijk nooit is afgerond, heeft Toebes wel een aantal lessons learned. Voor een deel gaan die over leiderschap, het management van een programma, keuzen maken en medewerkers de mogelijkheden bieden om die keuzen uit te voeren en succesvol af te ronden.“De belangrijkste succesfactor is vermoedelijk dat het finance leadership team in 2012 gezamenlijk de route heeft uitgestippeld en collectief de veranderingen heeft geleid. Er is bovendien veel geïnvesteerd in de manier van samenwerken binnen het team en daarbuiten. Dit heeft de band versterkt en is daarmee de basis is geweest voor succesvol transformeren. We hebben initiatieven die heel succesvol zijn en we hebben projecten die minder succesvol zijn gebleken, in dat laatste geval waren we genoodzaakt projecten opnieuw te organiseren. Alles draait om de kwaliteit van de medewerkers, discipline en keuzen durven maken.”Een van die keuzen is volgens Toebes de hulp van derden inroepen bij de bouw van een ERP-systeem. “Deze partij heeft ons geholpen om dat op een gedisciplineerde manier te doen. Omdat we niet bang waren om kennis en competenties in te huren, konden we een enorme stap maken.”Een vaak terugkerende vraag was: moet je niet standaardiseren voordat je gaat centraliseren? Voor Toebes is het helder: “Het een kan niet zonder het ander. Als je decentraal werkt en je wilt standaardiseren, is dat heel hard werken. Je moet veel mensen overtuigen en dan ga je je doel waarschijnlijk niet halen. Centraliseren zonder te standaardiseren is veel werk verplaatsen, waardoor je dezelfde diversiteit op een andere plek hebt. Iedereen heeft daar een mening over. Het is natuurlijk gemakkelijker als je één ERP-systeem hebt, maar we konden niet wachten. We hebben nu een platform gecreëerd om finance verder te verbeteren.”VervolgDe veranderende omstandigheden en nieuwe oplossingen bieden volgens Toebes de mogelijkheid om de financiële functie te blijven ontwikkelen. “De transformatie zal daardoor nooit helemaal af zijn. Wel is het belangrijk om fasen af te ronden. De eerste fase is begin dit jaar afgesloten en we zijn nu de plannen voor de volgende aan het uitwerken.”In deze volgende fase zal ‘lean’ een belangrijke rol spelen. “De laatste anderhalf jaar steken we meer tijd in ‘lean’ en ‘continuous improvement’, dat spreekt me enorm aan”, stelt Toebes. “We hebben een aantal lean-specialisten binnen finance aangenomen. Die helpen ons om op een andere manier te werken door kleine stappen te nemen in het verbeteren van processen. Op die manier haal je inefficiënties, ‘waste’, eruit en versimpel je de processen. Een van de lean-concepten, ‘Hoshin Kanri’, helpt ons bij het opzetten van onze strategie. Hierin stel je allereerst de aspiraties voor de komende drie tot vijf jaar vast en vervolgens wat de eerste stap is om die te bereiken. Dit stelt je in staat de richting aan te geven en aan de slag te gaan zonder dat je alle vragen hebt beantwoord. Bovendien past de hele strategie op een A4’tje.”De agenda voor de komende drie tot vijf jaar is opgesteld. Hierin gaat het volgens Toebes meer over het stroomlijnen van processen, het implementeren van één ERP-systeem voor Healthtech en het verbeteren van de informatievoorziening. “Dit moet leiden tot een verbetering van de kwaliteit van inzicht en de sturing die we geven. Het gaat over de capabilities van finance en over lagere kosten. Een specifiek aandachtspunt is acquisities vanuit finance-oogpunt sneller integreren. Dat helpt de financiële functie.”Gevraagd naar de verwachte resterende looptijd van de transformatie stelt Toebes optimistisch: “Veel transformaties duren tien jaar, wij hebben de ambitie het sneller te doen.”