Frank Sluis (CFO Ahold Delhaize Europa en Indonesië): “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen.”

Frank Sluis studeerde dierwetenschappen in Wageningen, maar koos uiteindelijk voor Finance. Bijna twee jaar staat hij nu als CFO aan het financiële roer van Ahold Delhaize Europa en Indonesië.

Zijn ouders runden een melkveehouderij in West-Friesland, in zijn jeugd was het melken van koeien net zo vanzelfsprekend als huiswerk maken. Na het voltooien van zijn VWO-opleiding toog Frank Sluis, CFO Europa en Indonesië van Ahold Delhaize, vanuit het Noord-Hollandse Hem naar Wageningen: “Mijn studie Zoötechniek lag, gezien mijn achtergrond als boerenzoon, misschien wel voor de hand. Maar ik werd daar aan Wageningen Universiteit ook penningmeester van Aiesec en een studentenvereniging. Dat vond ik echt heel erg leuk. Mijn afstudeerstage voltooide ik bij ABN AMRO en toen stond mijn omarming van Finance al vast. Ja, ik heb van mijn hobby mijn werk kunnen maken!”

Die Finance loopbaan bracht Frank Sluis na zijn afstuderen in Wageningen in 1999 naar Unilever én een reeks van wereldwijde detacheringen. Zo werkte hij in Brussel, Moskou, Jekaterinenburg, Milaan en New York. In Rusland zette hij zijn Finance handtekening onder drie grote acquisities en was Sluis onder andere CFO van Kalina, de in 2011 door Unilever overgenomen Russische marktleider in cosmetica.

In de Verenigde Staten werkte hij drie jaar lang voor Reckitt, een grote speler in de branche voor hygiënische producten. Om drie jaar later neer te strijken als CFO bij het Nederlandse familiebedrijf Hoogwegt Group in Arnhem; ’s werelds grootste onafhankelijke leverancier van zuivelproducten en voedselingrediënten, vertegenwoordigd in 130 landen. Maar al snel, na 13 maanden, kwamen Ahold Delhaize en Europa-CEO Wouter Kolk op zijn pad.

‘Midden in de maatschappij, internationaal, complexiteit’

“Afscheid nemen bij een prachtig familiebedrijf als Hoogtweg is zeker niet leuk, maar bij Ahold Delhaize als CFO Europa en Indonesië aan de slag te kunnen, dat was een unieke kans”, aldus Frank Sluis. “Midden in de maatschappij, internationaal, complexiteit, het bouwen van én aan merken. Een enorme operatie, met merken als Albert Heijn, Etos, Gall & Gall en bol.com in Nederland, met bedrijven in België, Tsjechië, Servië, Griekenland, Roemenië. En met joint ventures in Portugal en Indonesië.” Zijn team telt, verspreid over al die landen, ongeveer 700 Finance professionals. En is verantwoordelijk voor onder andere, financiële planning, ESG-rapportage en de administratieve processen van Finance en HR services, en de Europese inkoop. Hoeveel uren de CFO wekelijks maakt? “Ik hou van mijn werk, dus mijn uren tel ik niet.”

‘Chauffeurs vertrokken, om dienst te nemen in leger Oekraïne’

Toen Sluis in oktober 2021 aantrad bij Ahold Delhaize, groeide het aantal Covid-19 besmettingen stormachtig en zouden de avond lockdown en de harde lockdown, in verband met de Omikron-variant, snel volgen. Een allesbehalve ideale situatie om in die Finance topfunctie te starten. Weer later volgden de problemen rond de hoge energieprijzen, de daarmee gepaard gaande torenhoge inflatie, de oorlog in Oekraïne. Een opeenvolging van grote crises.

“De gevolgen van de oorlog hebben op korte termijn een enorme impact op onze collega’s en de business, op de continuïteit, op de aanlevering van producten”, zegt Sluis. “Vrachtwagenchauffeurs uit Oekraïne vertrokken, om in eigen land dienst te nemen in het leger. Dry ice, dat wij gebruiken voor de koeling tijdens transport, werd door de hoge energiekosten te duur. Russische producten moesten uit de schappen worden verwijderd bij onze merken in Oost-Europa. We hebben bedrijven in de Oekraïne-regio, denk aan Roemenië, Servië, Tsjechië. Allemaal zaken die geregeld moesten worden, die aandacht behoefden. Voorop stond natuurlijk de directe impact op collega’s en hun familie en vrienden, met name bij Albert in Tsjechië, Maxi in Servië en Mega Image in Roemenië. Er was daardoor direct veel aandacht voor hulp aan mensen die het land ontvluchtten. De energiecrisis had vervolgens weer gevolgen voor de kosten. Daarbij gold ook nog eens: energie-inkoop verschilt van land tot land. Als concern zijn wij ons, door de oorlog in Oekraïne nog meer gaan richten op hernieuwbare energie, meer gaan investeren in zon- en windparken. Die transitie wordt nu verder versneld.”

Hier helpt, zo stelt de CFO Europa en Indonesië, duurzaamheid de business. De ontwikkelingen gaan snel. Zo heeft Ahold Delhaize 2040 als doel gesteld om in de eigen operatie 100 procent klimaatneutraal te opereren. Alle verschillende crises hebben geleid tot een recordinflatie; de prijzen voor de consument – ook in de supermarkten – stegen naar recordhoogte. Vanuit de wens er te willen zijn voor de klanten, besloot Ahold Delhaize onder andere om meer in te zetten op eigen-merk producten, met een lage prijs en hoge kwaliteit. Zo is in het assortiment van de Europese merken het aantal ‘Prijsfavorieten’, eigen-merk producten met instapprijzen, sterk uitgebreid.

‘Besparingen van 400 naar 600 miljoen euro opgeschroefd’

“We hebben het Save for our Customers programma zo snel mogelijk versterkt”, aldus Frank Sluis. “We hebben al onze kosten onder de loep gelegd en hebben onze besparingen van 400 naar 600 miljoen euro opgeschroefd. Door standaardisering van producten, waardoor goedkoper kan worden ingekocht. Door voedselverspilling nog gerichter aan te pakken. Door electronic shelf labels in te voeren, waarmee de prijs van een product automatisch wordt ingesteld en deze bijvoorbeeld vanzelf omlaag gaat wanneer het product dichter bij de houdbaarheidsdatum komt. Automatische labels besparen ook werk. Een ander voorbeeld zijn de investeringen in ‘self check out’ wat de klant ook waardeert. En door 10 procent aan energie te besparen, denk bijvoorbeeld aan energiezuinigere koelingen.” De maatregelen zijn enerzijds nodig om de prijzen die de consument betaalt nog enigszins in toom te houden, anderzijds ook een noodzaak voor de winstgevendheid van Ahold Delhaize zelf. Want die staat in Europa onder druk en daalde van ruim 4 naar 3,2 procent. Vanwege de sterke markt in de Verenigde Staten, waar de inflatie afgelopen jaar minder hoog was dan in Europa, bleef die winst wereldwijd gezien op gelijk niveau. “In Europa hebben we er bewust voor gekozen om een groot deel van de kostenstijgingen te absorberen, om prijzen in de schappen zo laag mogelijk te houden.”

Consumentenprogramma’s deden afgelopen zomer inkopen in Duitse supermarkten en concludeerden dat de prijzen daar aanzienlijk lager liggen dan bij ons. “Klopt”, zegt Sluis. “Met name A-merken zijn in Duitsland veel goedkoper, net als in Frankrijk. Vrij grote verschillen die moeilijk te verklaren zijn. Fabrikanten maken het lastig om in meerdere landen voor dezelfde prijs in te kopen. Het is goed om de regelgevers hiernaar te laten kijken.”

Lees ook op CFO.nl: Edwin Hendriks (CFO ScioSense): "Systemen, data en processen? Noodzakelijk, maar mensen bepalen het succes!"

‘Kwalitatief hoge producten voor iedere portemonnee’

Wat is de rol van Finance waar duurzaamheid en winstgevendheid elkaars pad kruisen? “Die rol is er zeker en die is belangrijk”, aldus de CFO Europa en Indonesië. “Elektrische logistiek in de binnensteden, daarin lopen we nu al voorop. Minder verpakkingen leiden tot goedkopere producten. Hetzelfde geldt voor het inperken van de energiekosten. Én wij willen dat gezond eten en een betaalbare prijs hand-in-hand gaan. Dit leeft heel sterk bij het hele Europese leiderschapsteam.”

Twee jaar aan het financiële roer is een beperkte periode, maar waar is Frank Sluis trots op? Wat heeft hij als CFO in die relatief korte tijd neer kunnen zetten? “Wij hebben goed vooruit gekeken, bijvoorbeeld naar werkkapitaal en investeringen. Naar de energietransitie. We hebben de besparingen verhoogd en de cash flow – ondanks oorlog en energiecrisis – kunnen beschermen. Finance sámen met de business. Daar ligt ook de aandacht voor de komende jaren. We willen kwalitatief hoge producten aanbieden voor iedere portemonnee, consumenten inflatiebestendig maken, zoveel als in onze mogelijkheid ligt.”

Sluis noemt daarbij niet alleen de loyaliteitsprogramma’s, maar ook de verdere digitalisering. “Met AI en data analyse willen we het aanbod voor de consument personaliseren, denk aan promotionele aanbiedingen ‘op maat’. Van oudsher zijn wij heel sterk in logistiek, in planningsprocessen, in forecasting. We hebben de winkeloperatie kunnen vereenvoudigen. De voortdurend veranderende elektronische prijs-labels in onze schappen hebben grote investeringen gevergd, maar op termijn kosten bespaard. Ga maar eens wekelijks, of zelfs nog vaker, duizenden labels in één winkel vervangen.”

‘Onze ambitie is dat online boodschappen doen in 2025 kostenneutraal is’

Online evolueren gaat ook steeds verder, aldus de CFO. “Bol.com was daar natuurlijk al heel succesvol mee, een digitale reus, geroemd om betrouwbaarheid en goede feedback. Maar ook de thuisbezorging voor onze supermarkten wordt door voortschrijdende digitalisering steeds efficiënter. In 2025 is onze doelstelling dat we qua online boodschappen doen kostenneutraal te kunnen opereren. Waar het ons om gaat, is dat onze klanten overal diezelfde merkbeleving ervaren. Consistentie, zowel in de winkel als online, als in onze app. We werken voortdurend aan verdere verbetering van onze app, daar besteden we veel tijd aan en de consument wordt, net als wijzelf, blij van de hoge kwaliteit.”

‘Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen’

Sluis noemt diversiteit heel belangrijk, ook in de rol van CFO’s. “Gender balance in de teams, als afspiegeling van de samenleving, van onze klanten. Van onze vier CFO’s die de markten runnen, zijn er drie vrouw. En ook de CFO’s van onze joint ventures – in Indonesië en Portugal – zijn vrouw. Een juiste weerspiegeling, want de meeste klanten in de supermarkten zijn immers vrouw. We nemen hierin het voortouw, we willen die spiegel zijn ván en vóór onze klanten.”

Sluis is zelf opgegroeid in een familiebedrijf en mede daardoor is zijn manier van leidinggeven gevormd. “Personeel is het allerbelangrijkste”, zo is zijn overtuiging. “Respect, samenwerking en verantwoordelijkheid geven, zijn daarom key. Maar er zijn verschillen tussen landen. Zo moest ik in Rusland vaker zélf beslissingen nemen, daar is de hiërarchie veel sterker. In de Verenigde Staten is het zaak als leider ook een visie te scheppen, de Can Do gedachte. Ik denk dat mensen mij zullen omschrijven als ‘flexibel’ in die verschillende leiderschapsstijlen.”

‘Kansen en risico's zijn aan elkaar gerelateerd‘

Als de CFO moet kiezen tussen op safe spelen en risico nemen? “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico durft te nemen”, zegt hij. “Kansen en risico’s zijn aan elkaar gerelateerd. Het één kan nou eenmaal niet zonder het ander. Hier ligt een belangrijke rol voor de CFO, die heeft immers dat financiële inzicht, is data gedreven. Ik ben niet voorzichtig, maar benut kansen door risico’s goed in te schatten. Neem de gevolgen van de verschrikkelijke Oekraïne-oorlog; het is een kans – meer nog een noodzaak – om je als bedrijf opnieuw uit te vinden. En Finance heeft een sleutelrol om collega's te overtuigen dat moeilijke keuzes moeten worden gemaakt. Wij helpen de business om ambitieuze doelen te behalen.”

Tevreden is Sluis als hij over nog eens twee jaar in zijn CFO-functie kan terugkijken en ziet dat de marge weer op gezond niveau is beland, zodat men kan blijven investeren voor de klant. Wanneer er geaccelereerd is in duurzaamheid, wanneer gestelde doelen op schema liggen. “Op het gebied van hernieuwbare energie, op het gebied van méér gezonde producten, op ons traject naar halvering van de voedselverspilling in 2030, op de route naar minder plastic. Nederland, België, Roemenië, Griekenland, Tsjechië, Servië, Portugal, Indonesië. Overal. We willen in elk land de beste supermarkt voor onze klanten zijn. Qua beleving en qua marktaandeel.”

FRANK SLUIS

Functie: CFO Europe & Indonesia, Ahold Delhaize
Leeftijd: 49 jaar
Studies: Master Zoo Techniek (Wageningen University & Research), diverse Finance studies waaronder Chartered Controller, Accounting and Finance (Universiteit Maastricht)
Woonplaats: Driebergen
Gezin: getrouwd, drie dochters (13, 15 en 17 jaar)
Hobby, sport: Hardlopen, wielrennen, voetbal kijken (“Ik ben Ajax-fan”)
Laatst gelezen boek: ‘Ferrara’ (Bert Wagendorp)
Dé vakantiebestemming: “Natuur is daarin belangrijk, recent waren we in Griekenland. Natuur, cultuur en strand.” Favoriete tv, serie, film Scandinavische en Britse thrillers Auto Mercedes, elektrisch