Drie manieren waarop CFO’s onzekerheden de baas zijn

Door Rob Cools, Product Marketing Director bij Workday

Bij bedrijven die ook op andere continenten actief zijn, leidt die onrust soms tot een bepaalde mate van terughoudendheid. En degenen die zich met financiële zaken bezig houden, moeten bijna helderziend worden. Financieel verantwoordelijken doen hun best om grip te krijgen op de toekomst, maar zelfs met alle verzamelde big data en analytics is dat nog niet zo eenvoudig. Uit recent onderzoek van FSN blijkt dat 50 procent van de organisaties voor maximaal zes maanden vooruit een prognose van de omzet kan maken, 60 procent lukt het niet om prognoses te maken binnen een marge van plus of min 5 procent.

Als de onderzekerheid toeslaat in de bestuurskamer, worden er meer planningen gemaakt en neemt de frequentie van het aantal prognoses toe. De ‘en nu dan?’-aanpak voor prognoses is een kortetermijnremedie voor de bestuurlijke onrust, maar voor financiële toekomstplanning heb je toch echt realtime data nodig van de juiste betrokkenen.

Als je je voorstelt hoe grote multinationals vroeger prognoses maakten, zie je beelden voor je van mannen en vrouwen in grijze pakken die stapels papier doorworstelen en steeds weer nieuwe versies maken van jaarbudget en planning. De markt is zo wispelturig en onvoorspelbaar dat een jaarbudget binnen enkele weken al achterhaald is. En het zijn niet alleen de onverwachte politieke verschuivingen die een planning door de war gooien. Het wereldwijde zakelijke landschap barst tegenwoordig van de disruptieve elementen waar organisaties zich nauwelijks op kunnen voorbereiden.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat uit het eerder aangehaalde onderzoek blijkt dat 73 procent van de financieel verantwoordelijken overgestapt is op ‘continuplanning’, om prognoses en voorspellingen gelijke tred te laten houden met de ontwikkelingen van organisaties en markten. De voordelen daarvan zijn duidelijk. Organisaties die continuplanning hebben omarmd, zeggen dat ze twee keer zo accuraat zijn in het voorspellen van de omzet binnen de marge van plus en min 5 procent dan hun collega’s die het niet doen. Continuplanning vergroot ook het vertrouwen in een organisatie. Het onderzoek laat zien dat de ‘continu aanpak’ drie keer vaker leidt tot een toegenomen vertrouwen van belanghebbenden. En als kers op de taart zeggen financieel managers dat ze vier keer beter kunnen reageren op disruptieve ontwikkelingen in hun markt.

Lang niet alle prognoses leveren dus voldoende toekomstvastheid op. Er zijn nog steeds veel organisaties die hun prognoses baseren op budgetten die allang achterhaald zijn – een garantie voor incorrecte gegevens en rapportagefouten. Ik geef graag drie tips die finance professionals kunnen helpen om de kwaliteit van hun planning en prognoses te verbeteren.

1. Neem ook de niet-financiële gegevens mee

Het beste wapen in de strijd tegen onzekerheid is een correcte financiële prognose. Maar er zijn ook veel niet-financiële gegevens die een CFO zou moeten meenemen, hoewel die vaak moeilijk in te passen zijn. Neem bijvoorbeeld de personeelskosten, vaak de grootste uitgavenpost van een organisatie. Een goede prognose van de personeelskosten kan niet zonder niet-financiële gegevens – wie, wat, waar, wanneer en hoe. Van oudsher zijn die gegevens en de systemen die deze gegevens produceren en beheren, gescheiden van de financiële gegevens. Dat leidt ertoe dat financieel managers geen andere keuze hebben dan met de gegevens te plannen die ze hebben – alleen de financiële resultaten dus. Als je niet-financiële gegevens kunt toevoegen aan de prognosemix, dan biedt dat een helderder en breder beeld van de toekomst. De financiële indicatoren beschrijven meestal de achterliggende gebeurtenissen, de niet-financiële gegevens bieden veel meer inzicht in de toekomstige prestaties. Het FSN-onderzoek laat zien dat senior managers die beter gebruik maken van niet-financiële gegevens twee keer zo vaak in staat zijn om een goede prognose te maken met een horizon die langer is dan twaalf maanden.

2. Stap over naar continuplanning

Zonder juiste gegevens kun je geen correcte prognose maken. Maar het is net zo belangrijk dat je snel kunt inspelen op veranderingen en plannen snel kunt aanpassen. Organisaties moeten daarom het continuplannen gaan omarmen. Die methodiek betrekt meer belanghebbenden en meer culturele context vanuit de relevante onderdelen van de organisatie en markt. Het gaat erom dat je ‘stakeholders’ in beweging brengt en hen inzicht biedt in de actuele plannen en veranderingen die daaruit voortvloeien. Als je overstapt van een jaarprognose naar een continu voortschrijdend model, help je de business sneller op veranderingen te reageren en zorg je ervoor dat de rest van de organisatie de veranderingen steeds op het netvlies heeft.

3. Kijk nog eens naar de onderliggende technologie

De voordelen van continuplanning zijn misschien duidelijk, maar om daarvan te profiteren heb je wel de technologische faciliteiten nodig om voortschrijdende prognoses en niet-financiële gegevens samen te brengen. En helaas is de praktijk in veel gevallen dat die er niet zijn. De belangrijkste drempel blijft het feit dat veel financeteams afhankelijk zijn van enigszins verouderde systemen van verschillende leveranciers, met gegevens uit diverse bronnen die nauwelijks geïntegreerd zijn. Dan hangt het vooral van mysterieuze krachten en puur geluk af als je rapportages, planning, budgettering en prognoses op een goede manier bij elkaar wilt brengen. Anders gezegd, de lijm die deze lappendeken aan systemen bij elkaar houdt, is precies wat operationele slagkracht in de weg staat. Organisaties zullen dus nog eens heel goed naar de onderliggende technologie moeten kijken. 

De overgang naar de cloud is een mooie aanleiding voor echte verandering. Dat is een beter idee dan gewoonweg de oude en achterhaalde processen op een nieuw technologisch model overzetten. 

Echt vooruit kijken

De wereld om ons heen houdt zich helaas niet zo goed aan de starre jaarlijkse budgetcycli. En steeds budgetten en plannen aanpassen helpt de accuratesse van de prognoses ook niet bepaald en zorgt voor onrust op de werkvloer. Met continuplanning, op basis van voortschrijdende prognoses, solide planning en het opnemen en samenbrengen van zowel financiële als niet-financiële gegevens, moet het lukken om toekomstige zakelijke resultaten in een niet al te zekere wereld nauwkeurig te voorspellen. Bij gebrek aan een glazen bol, komt het aan op snel reageren om succesvol te zijn. En finance is het aangewezen team om hierbij het voortouw te nemen.   

Lees ook: De enorme invloed van CFO’s op de bedrijfscultuur