“Goede CFO maakt nog geen CEO”

De stap naar de top. Ook in 2017 waren er weer CFO’s die hun plek inruilden voor die van CEO. Zo werd bijvoorbeeld Hein Schumacher CEO van FrieslandCampina, Steven van Schilfgaarde is nu de hoogste man bij Royal FloraHolland. CEO’s van ABN Amro en ASML gingen hen voor.   

Het is een stap waar vaker over gesproken wordt, naarmate de rol van de CFO breder wordt. Het uitdijende takenpakket zou de topfinancial geschikter maakten om een bedrijf te leiden. Voor een CFO die zich al bezig houdt met strategie én met veel meer dan cijfers alleen, is de laatste ‘horde’ niet een heel hoge, is het idee. En de rol die de CFO speelt, wordt alleen maar belangrijker, is de verwachting. Onderzoek van Forbes en KPMG uit 2016 wees uit dat CEO’s verwachten dat de invloed van CFO’s meer gaat toenemen dan die van andere bestuursleden. 

“Ongepland en ongewild”

Tjero R. Zomer maakte ooit de overstap van de CFO- naar CEO-functie. Twee keer gebeurde dit, tijdens zijn dienstverband bij luchtvaartmaatschappij Transavia, waar hij tot 2009 in dienst was. “Beide keren was het ongepland en ongewild”, zegt Zomer. “Ik heb ook weer een stap terug gezet. Leuk om te doen, maar het was niet mijn ambitie om CEO te worden.”

Zomer heeft, mede door de ervaringen die hij heeft, een duidelijke mening over dit vraagstuk: “Of een persoon geschikt is voor de CEO-rol, heeft weinig te maken met het feit dat hij of zij CFO is”, zegt Zomer: “Het draait erom of iemand de ambitie en het talent, maar vooral de persoonlijkheid heeft om de rol aan te kunnen.”

Een opinie die hij deelt met Ralf Knegtmans, managing partner van executive search bureau De Vroedt & Thierry en schrijver van het boek Hoe word je CEO? Is de CFO de natuurlijke opvolger van de CEO? “Natuurlijk is het handig als iemand cijfermatig sterk is in deze rol, maar uiteindelijk draait het om de leiderschapsstijl. Kun je de juiste strategie formuleren en een stip op de horizon zetten, mensen motiveren en de beste complementaire en toekomstbestendige teams samenstellen? Kun je de randvoorwaarden creëren waarbinnen de onderneming het best functioneert? Dat zijn cruciale en lastig te compenseren eigenschappen voor een CEO.”

Assistentie uit de hemel

Als CFO is je rol veel meer ondersteunend, zegt Zomer. “Degene die een besluit neemt, moet dit zo goed mogelijk kunnen doen. Alle elementen moeten meegenomen worden. Als CFO wil je dingen zeker weten, omdat je het goed wilt doen. Daarin kun je te lang doorgaan. Het is dan prettig om iemand in je omgeving te hebben die zegt: ‘Nu gaan we een besluit nemen.’ En dat is juist de rol van de CEO.” De hoogste positie vereist een sterke persoonlijkheid. Want aan de top sta je alleen: “Mensen hebben de neiging altijd naar de nok van het circus te kijken, in welke rol dan ook. Iedereen kijkt altijd naar zijn of haar baas. Dat geldt ook in het bestuur. Als CEO valt dat alles in één keer weg; je kunt enkel nog naar de hemel kijken voor assistentie, correctie of hulp.” 

Iedereen reageert daar anders op. Sommigen kunnen de eenzaamheid niet aan. Ook kan het leiden tot autocratie: “Mensen die de verantwoordelijkheid te veel voelen, verkrampen, worden control freaks. Uit angst om te falen.” Weer anderen gaan zich wentelen in de macht, transformeren tot zonnekoningen. Zomer: “Dit gebeurt ook bij mensen die eerder nog niet dit soort gedrag vertoonden of die eerder nog begrensd werden door hun omgeving.”

Drijfveren en persoonlijkheid

Een goede CEO beschikt over wat Knegtmans noemt een “cocktail van drijfveren en persoonskenmerken”. “Ten onrechte richten bedrijven zich vaak op wat mensen kunnen en weten”, zegt Knegtmans. “Maar dat zijn slechts hygiënefactoren. Competenties zijn grotendeels aan te leren. Iemands drijfveren en persoonlijkheid zijn doorslaggevend voor succesvol leiderschap. Persoonlijkheidskenmerken zijn al lastig aan te leren. Met drijfveren is het nog ernstiger gesteld: deze liggen na de adolescentie vast.” 

“De CFO zit dicht op de CEO”, zegt Zomer. Dit komt onder andere vanwege taken als verslaggeving en rapportage. “Automatisch denken mensen dat de CFO hierdoor dus ook wel CEO kan worden. Maar ik heb vaak genoeg gezien dat het niet werkte. Uiteindelijk is er dan te weinig gekeken naar iemands persoonlijkheid en hoe die persoon zich gaat gedragen in de hoogste rol.”

En breder gepositioneerd, geldt dat enkel voor de CFO?, vraagt Zomer zich af. “Is bijvoorbeeld de COO minder breed gepositioneerd? Ook die is tegenwoordig bezig met strategie. En misschien is die COO uiteindelijk wel een veel betere CEO dan die bekwame CFO.” Zeker bij bedrijven waar verandering nodig is, wordt er veel gevraagd van de topman, aldus Zomer. Die moet de kwaliteiten hebben om sturing te geven. “Iemand die dat goed kan is lastig te vinden. De CFO of CHRO vind je er wel bij.”

In de spiegel kijken

Rondom dit verhaal van de CFO die CEO wordt, kleeft nog iets anders, vindt Zomer. “Ik hoor soms wel eens dat mensen het als hoogste ambitie zien om CEO te worden. Maar waarom zou je dat moeten willen? Is je carrière anders niet af? Het is helemaal niet erg als je geen CEO wordt.” 

Volgens Zomer vinden CFO’s sneller dan mensen in andere functies dat zij de aangewezen persoon zijn om CEO te worden. “Ik zie dit meer dan bij andere C-level functies. Dat komt ook omdat ze vaker naar buiten treden, hun persoonlijk profiel wordt groter. Maar maakt ze dit geschikte CEO’s?”

Hetzelfde ziet hij gebeuren rondom de business controller, een functie die momenteel zeer gewild is. Zomer: “In realiteit zijn velen gewoon boekhouder. Maar als je een goede boekhouder bent, is dat dan iets om je voor te schamen? Kijk in de spiegel. Uiteindelijk moet je dingen doen die passen bij je aard. En op diezelfde manier moet een bedrijf een CEO zoeken die op dat moment bij het bedrijf past.”

Helft zou voor CEO-rol accepteren

Cijfers over de wens van CFO’s zelf om CEO te worden, laten een verschillend beeld zien. Zo wees onderzoek van Robert Half onder Nederlandse CFO’s uit dat meer dan de helft de positie van CEO zou accepteren. Driekwart gaf aan te denken dat de positie van CFO de kansen op een CEO-rol vergroot. Onderzoek van de Duke University liet echter maar weinig optimisme zien. Slechts 20 procent gaf aan te verwachten binnen vijf jaar de stap naar bestuursvoorzitter te kunnen maken.