Hans Janssen, CFO Mediq: “Focus op schaalvergroting en efficiency”

De vergrijzing vormt weliswaar een groeimarkt, maar leidt ook tot druk op de tarieven en vergoedingen van geneesmiddelen. Volgens Hans Janssen (CFO Mediq) moeten meer schaalgrootte, investeringen in IT en kennis van ziektebeelden ertoe leiden dat de onderneming via autonome groei en acquisities een wereldwijde speler in medische hulpmiddelen wordt. De focus zal daarbij liggen op de directe levering van medische hulpmiddelen aan patiënten en zorginstellingen.

Mediq heeft als geen ander bedrijf te maken met regelgeving door de overheid. Hoe gaat men hiermee om? We hebben veel stakeholders, waarvan de overheid een heel belangrijke is. Dat geldt niet alleen in Nederland, maar in alle landen waar we opereren. Dat betekent dat we met die overheid net als met andere stakeholders de dialoog opzoeken. Om te kunnen anticiperen op veranderende regelgeving is het belangrijk om de dialoog met de overheid en haar verschillende organen goed te onderhouden en up to date te houden. Dat is cruciaal, en dat proces hebben we in de loop van de jaren gefinetuned. Is het een kwestie van intensief lobbyen? Er zit een lobby-element in, maar het gaat ook om informatie uitwisselen op verschillende niveaus. De verlaging van de receptregelvergoeding (waarbij de apotheker een lagere vergoeding per recept krijgt, red.) komt niet onverwachts. Zo’n traject begint al maanden eerder met het opvragen door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) van cijfers van apothekers om vast te stellen wat de gemiddelde winstgevendheid van apothekers is. Daar leveren wij ook gegevens voor aan. Daarna volgen er veel gesprekken, waarbij de Nederlandse Zorgautoriteit de cijfers gaat interpreteren. Dat is een traject van maanden. Je weet nooit precies wat eruit gaat komen, maar we hebben wel een gevoel welke kant het op gaat. Echt duidelijkheid komt er pas bij de aankondiging van de maatregel.De afgelopen jaren heeft Mediq, dat tot 2009 onder de naam OPG bekend was, een grote transitie doorgemaakt. Gebeurde dit in reactie op de markt? Het bedrijf, ooit opgericht als De Onderlinge Pharmaceutische Groothandel, is 111 jaar oud en richtte zich aanvankelijk op de groothandel en productie van geneesmiddelen. In het midden van de jaren negentig hebben we onze strategie opnieuw tegen het licht gehouden, en hebben we besloten veel dichter naar de patiënt te gaan. In onze strategie is de patiënt key. We hebben afscheid genomen van de productiebedrijven en zijn gestart met de koop van apotheken, maar ook van direct-bedrijven en institutionele bedrijven die leveren aan ziekenhuizen. Die strategie volgen we nog steeds. In eerste instantie alleen in Nederland, maar er zijn grenzen aan de groei in een bepaald land. We zijn dus ook naar het buitenland gaan kijken om apotheken te beginnen. In Polen zijn we gestart met een apotheekketen. En vervolgens zijn we het directe en institutionele kanaal gaan uitbreiden. Daar ligt nu onze focus. Hier hebben we een unieke positie, er is geen ander bedrijf dat zo’n internationale aanwezigheid heeft op direct en institutioneel gebied. Deze positie willen we uitbreiden. Als het zo’n goede markt is, waarom volgt de concurrentie dan niet? Het is een gefragmenteerde markt, onze concurrenten zijn vooral kleine bedrijven. Er zijn nog niet echt internationale spelers die wat ze in het ene land leren, in een ander land benutten. Met onze aanwezigheid in 14 landen ligt hier een rol voor ons. Door het gebruik van innovatieve oplossingen en kennis van ziektebeelden kun je de lessen van het ene land in het andere land inzetten. Daarmee consolideren we de markt ook. In concurrentie met kleinere spelers kun je beter inkopen, je hebt meer kennis op het gebied van ziektebeelden en een betere IT-ondersteuning. Dat is ons groeimodel. ####Hoe ligt de verhouding tussen autonome groei of groei via acquisities?We beginnen in een nieuw land altijd met acquisities om een bepaalde basis te hebben, vandaar gaan we autonoom uitbreiden. Maar we kijken ook naar bolt on-acquisities, het zogenoemde kralen rijgen om te groeien. Vooral in het kralen rijgen zijn we erg goed. Dat is ook aantrekkelijk: je kunt snel synergie bereiken door de warehouses en de IT te integreren. Hoe kan Mediq profiteren van de vergrijzing bij een toenemende druk op de prijs van geneesmiddelen? Vergrijzing en prijsdruk zijn twee kanten van dezelfde medaille. We hebben het voordeel dat de volumes stijgen, maar we zien in alle 14 landen waar we opereren dat de druk op de prijzen toeneemt. Dat leidt ertoe dat je steeds efficiënter moet worden, en daarvoor heb je schaalgrootte nodig. Dat drijft de consolidatie in de sector, waarbij steeds meer kleine bedrijven worden opgekocht. Het is steeds belangrijker om als grote partij te onderhandelen met leveranciers, gebruik te maken van investeringen in IT en kennis van ziektebeelden. Dat wordt belangrijker naarmate de prijsdruk toeneemt.

Alle partijen zoeken momenteel naar schaalvergroting. Hoe staat het met de consolidatieslag? De mate van consolidatie hangt af van de markt waarin je zit. In Nederland is de markt al geconcentreerd, in Amerika nog zeer gefragmenteerd. Daar zie je wel beweging in ontstaan. Dat is ook een van mijn rollen als CFO: om op zoek te gaan naar interessante overnamekandidaten. Het is van belang om de markt te kennen en contacten te hebben. Vaak zijn dit kleine familiebedrijven, waarbij het proces van overname gewoon enige tijd duurt, doordat je ook een relatie opbouwt met zo’n bedrijf. Dat doen we natuurlijk samen met de mensen in de landen. Maar het is wel iets wat ook centraal belangrijk is. De apotheken van Mediq staan flink onder druk. Hoe gaat het met de reorganisatie die daar wordt doorgevoerd? De reorganisatie is ingegeven door de enorme druk op de winstgevendheid in de apotheken, die eigenlijk is ontstaan vanaf 2008, toen het preferentiebeleid voor geneesmiddelen (waarbij verzekeraars alleen nog het goedkoopste medicijn in een klasse vergoeden of een maximum stellen aan de vergoeding voor een medicijn, red.) werd ingevoerd. Naar aanleiding van dit preferentiebeleid hebben we onze strategie opnieuw tegen het licht gehouden en een aantal strategische speerpunten gedefinieerd. Een van deze speerpunten is snijden in de kosten. We zijn een grote keten van apotheken en zijn in staat activiteiten uit de apotheek te halen en die te centraliseren en automatiseren. Om een voorbeeld te noemen: een groot stuk van het volume is herhaalmedicatie. Die kun je voorspellen en centraal voorbereiden. We hebben de processen in de apotheek geanalyseerd en gekeken welke daarvan centraal te organiseren zijn. We hebben hiervoor de Mediq Central Filling Apotheek in Almere opgezet, waar robots een aantal processen rond herhaalmedicatie overnemen. Als iemand doses van 50 tabletten nodig heeft, terwijl er in de doos van de fabrikant 40 zitten, dan zorgt de robot ervoor dat er 50 tabletten in het doosje van de patiënt komen en dat het automatisch gelabeld naar de apotheker gaat. Door de automatisering ontstaat er ruimte in de apotheek. Gedeeltelijk wordt die ruimte door kostenbesparing teruggebracht, maar er blijft ook ruimte over om extra adviezen te kunnen geven en andere, niet receptgebonden geneesmiddelen te verkopen. Dat is een ander onderdeel van onze strategie: om het aandeel van niet receptgebonden geneesmiddelen te verhogen. Dat is nu nog vrij beperkt, maar we zien er wel mogelijkheden voor. Een derde onderdeel is het verlenen van additionele service in de apotheek, waarvoor uiteindelijk de verzekeraar, leverancier of patiënt betaalt, zoals het aanbieden van een diabetestest, een hooikoorts sms-service of andere zorgdiensten ter bevordering van de therapietrouw. ####Wat betekenen de besparingen voor de interne organisatie en de finance functie? De reorganisatie vindt plaats in de apotheek en het magazijn en op het hoofdkantoor. We halen de administratie zo veel mogelijk uit de apotheek en centraliseren die, zodat de apotheek puur bezig is met de patiënt. Ook op het hoofdkantoor en op de financiële administratie zijn kostenbesparingen doorgevoerd. We doen het werk op een andere manier of met minder mensen. Wat is uw rol als CFO? Mijn rol als CFO is zeer veelzijdig, dat is ook het mooie. Je hebt natuurlijk de vaste onderdelen in de rol en verder moet je ervoor zorgen dat je bij iedere belangrijke beslissing betrokken bent. Net als bij andere disciplines begint het met de aanwezigheid van goede mensen. Dat is ook een belangrijk onderdeel van mijn taak: om ervoor te zorgen dat we op belangrijke posities de goede mensen hebben, maar ook dat we ze goed opleiden, zodat we de volgende generatie naar voren brengen. Als we naar een nieuw land gaan, willen we graag dat daar een CFO zit die we kunnen vertrouwen. In Amerika zit een Nederlandse CFO, iemand die het bedrijf goed kent, en dat geldt ook voor ons Duitse bedrijf. Het is van belang dat we binnen de onderneming een CFO-netwerk hebben van mensen die van de ene rol naar de andere gaan en die elkaar goed kennen. Die breng ik regelmatig bij elkaar, zodat we elkaar kunnen ontmoeten en van elkaar leren. Tegenwoordig heeft denk ik iedere CFO dat hoog op zijn prioriteitenlijst. Je moet de juiste mensen hebben, en daarnaast is het belangrijk dat je helder maakt wat de strategie van de onderneming is. Strategie is geen statisch geheel, je moet die constant aanscherpen. Daar speelt de CFO een heel belangrijke rol in, zowel inhoudelijk als procesmatig. Je moet ervoor zorgen dat het een continu levend document is. Wat zijn uw verdere taken? Dan komt de planning & control-cyclus, eveneens een belangrijk onderdeel van de rol van CFO. Een goede planning creëert rust in de organisatie. We kijken ook constant hoe onze acties zijn ten opzichte van het plan. Daar leer je als CFO veel van, dan weet je of je business in control is, en of en hoe je moet bijsturen. Daarnaast hoort risicobeheersing tot mijn taken. Dat begint met basis financiële risico’s, we hebben net een control framework geïmplementeerd, daar moeten we aan blijven werken om te zorgen dat het actueel blijft en geen onnodige last wordt. Dan heb je ook businessrisico’s en businessopportunity’s, die zijn lastiger in processen te vatten. Dat kun je niet alleen, dat moet samen met de business. Verder heb ik als CFO natuurlijk veel contact met de accountant en de banken. Voor mij is M&A en het volgen van acquisitietrajecten erg belangrijk. De processen zijn inmiddels geolied, maar ieder traject heeft weer nieuwe elementen in zich en je moet je goed verdiepen in de kandidaat. We evalueren altijd alle acquisities: wat was het plan waarmee we de acquisitie zijn ingegaan en hoe doen we het ten opzichte van het plan? Die lessen gebruiken we weer bij een volgende acquisitie. Ten slotte ben ik verantwoordelijk voor tax, treasury, investor relations en IT. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten de komende tijd? Organische groei, goede acquisities doen die waarde toevoegen. We willen eerst groeien in landen waar we al zitten, vooral in Duitsland en Amerika. In Duitsland zijn we nu alleen nog actief in diabetes, daar willen we ook in andere ziektebeelden groeien. In Amerika zitten we in alle ziektebeelden, maar zouden we graag onze schaal willen vergroten. We zijn nummer vier in de Amerikaanse markt, met een landelijke dekking. Dat betekent dat we ook regionale spelers kunnen overnemen. Daar kijken we heel goed naar, maar zoals bij alle acquisities zijn we kritisch en zeggen we vaak ook nee als ze niet aan criteria voldoen. We worden niet emotioneel verliefd op een bedrijf, het moet in de strategie passen en in de cultuur. We vragen ons af: is er een klik met het management en past het in de financiële kaders? Onlangs won Mediq de FD Henri Sijthoff-prijs voor het meest duidelijke en transparante jaarverslag – een mijlpaal? We zijn er erg trots op dat we hem hebben gekregen. We zijn al jaren bezig om het jaarverslag iedere keer wat te verbeteren en zijn al eens eerder voor de prijs genomineerd. Het opstellen van het jaarverslag is voor ons altijd een balancing act tussen transparantie en voorzichtig omgaan met concurrentiegevoelige informatie die de stakeholders schade kan toebrengen. Als enige uit de sector zijn wij beursgenoteerd en dit is de bron van informatie voor al onze concurrenten, dat is soms lastig. We hebben de keuze gemaakt om van een coöperatie een beursgenoteerde onderneming te worden, daarmee maak je ook de keuze om transparant te zijn.

Bedrijf Mediq Activiteit internationale leverancier van geneesmiddelen, medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg via apotheken, direct aan huis en levering aan ziekenhuizen en andere zorginstellingen Opgericht 9 februari 1899 Aantal medewerkers 8200 Omzet Mediq rapporteerde over 2009 een netto-omzet van 2,6 miljard euro Actief in Nederland, België, Finland, Zweden, Noorwegen, Denemarken, Estland, Letland, Litouwen, Polen, Duitsland, Hongarije, Zwitserland en de VSHoofdkantoor Utrecht Notering Euronext Amsterdam Midcap-index