Hans Kooijmans (CFO IMCD N.V.): “Ik heb mijzelf nooit als financiële man gezien.” 

Door: Jaime Donata en Huib Afman 

IMCD N.V. is als marktleider in de distributie en formulatie van speciality chemicaliën en ingrediënten operationeel in meer dan vijftig landen. Hans Kooijmans kent het bedrijf waarvoor hij al meer dan een kwart eeuw werkt door en door. De weg ernaartoe hoort daarbij. “Ik werkte eerst als registeraccountant bij KPMG. Op mijn 30ste dacht ik: als ik hier blijf, zit ik de rest van mijn leven vast in een KPMG filiaal in Breda. Ik vond dat idee heel beklemmend en ben toen naar Internatio-Müller gegaan – een beursgenoteerd conglomeraat. Mijn collega en CEO van IMCD, Piet van der Slikke was daar secretaris van de raad van bestuur.”

Al snel werd duidelijk dat een conglomeraat niet ‘sexy’ is op de beurs, dus ging het bestuur van Internatio Müller N.V. op zoek naar kernactiviteiten. “Eentje is later Imtech geworden. Er was ook nog een groothandel in farma, die is verkocht. Verder waren er de haven- en cargadoorsactiviteiten, plus nog een restgroep: Chemisch en Technische Handel. Piet werd daar de baas van en ik de financiële man. We kregen de taak alle niet-chemie distributiebedrijven te verkopen en een pan-economisch netwerk in de chemische distributie te bouwen. Daar zijn we in de jaren ‘90 van de vorige eeuw mee begonnen en we hebben in diezelfde fase een aantal Europese bedrijven gekocht in de specialty chemical distribution. Op het moment dat internatio-Müller Imtech werd, draaiden we al een omzet van 400 miljoen. Met private equity hebben we toen een buy out kunnen doen en daarna zijn we verder gegroeid."

Moeilijke moleculen
De succesformule die IMCD is geworden, is volgens Kooijmans niet uitsluitend toe te schrijven aan een persoonlijke klik en kennis. Kooijmans: “Het is vooral het type business waarin we zitten. We zijn een marketing- en salesorganisatie voor de chemische industrie. En wat je vaker ziet, als je producent bent van moeilijke moleculen, food flavour of farma ingrediënten, is dat meer bedrijven ervoor kiezen om zichzelf aan de verkoopkant te concentreren op een beperkt aantal key accounts. Voor de rest van de markt zoeken ze dan een partner die voor eigen rekening en risico producten in de markt verkoopt. Met die partners tekenen zij vervolgens een exclusief contract – of andersom. En met die producenten tekenen wij als IMCD een exclusief contract. Dus binnen het verkoopkanaal van die producent zijn wij hun outlet naar de markt. Wij kunnen dat vaak efficiënter, omdat we in diezelfde markt ook allerlei complementaire producten aan klanten verkopen.”

Consolidatie
Schaal speelt een belangrijke rol in een markt die Kooijmans gekenschetst ziet door twee trends: “Allereerst is er sprake van toenemende consolidatie; het is efficiënter om met één Europese distributeur te werken dan met veertig verschillende. Het tweede is, dat er steeds meer van die distribiteur wordt verwacht. Het is niet alleen verkopen, maar ook het ondervangen van technische vragen. Het hebben van een digitale infrastructuur. Dat je kunt chatten met de formulator. Dat je formulaties kunt delen met klanten, dat je (virtuele-) applicatie labs hebt. Voor al die dingen heb je schaal nodig. Wij zijn daar relatief snel mee begonnen en in de wereld van speciality chemicals distributeurs zijn we uitgegroeid tot op z’n minst een top-3 speler wereldwijd.”
Die consolidatie als businessmodel is er volgens Kooijmans ook de reden van waarom IMCD nauwelijks financiële tegenslag heeft ervaren. “Ons businessmodel blijkt behoorlijk veerkrachtig. We zijn immers niet afhankelijk van één product-markt combinatie. Als het slecht gaat in coatings, gaat het vaak goed in farma en food. Gaat het slecht in Europa, dan wordt dat weer gecompenseerd door China. Er is sprake van een soort natuurlijke balans, als zich een crisis aandient.Ook bij dalende GDP-groei gaat de producent vaak meer uitbesteden om eigen vaste kosten 'variabel' te maken. Het model heeft de neiging te blijven groeien. We hebben nog nooit hoeven reorganiseren of mensen moeten ontslaan omdat het slecht ging. De enige terugval in onze 26 jarige bestaan was in 2008.”

Bureaucratie
Voor Kooijmans is ‘focus’ het toverwoord in de lijn die IMCD voert. “We hebben ons vanaf het begin gericht op specialties. Wij zijn nooit afgeslagen in ‘mixing’ en ‘blending’. Het gaat om het houden van focus op een uniform en schaalbaar businessmodel waarvan we vanaf begin af aan hebben gezegd: dat moeten we binnen één IT-systeem organiseren, zodat we snel transparantie kunnen creëren. Vervolgens hebben we de logistiek zo veel mogelijk uitbesteed. We worden wel eigenaar van de goederen, maar ik laat ze opslaan en vervoeren door derden die daar beter in zijn. De focus op onze uitgangspunten houden is het belangrijkst. Consequent vasthouden aan de lijn. Dicht bij jezelf blijven en proberen om ver weg te blijven van bureaucratie. Onze strategie is al 26 jaar onveranderd.”

Talent
Hoewel het bedrijf uitgaat van organische groei, werkt het soms sneller om lokale bedrijven te kopen voor het betreden van een nieuwe markt. Kooijmans erkent dat het doorvoeren van een IMCD-cultuur binnen die bedrijven wel tijd en energie kost. “Het is de kunst om iedereen in dezelfde IT-omgeving te krijgen, zodat je de businessprocessen uniform kunt laten verlopen. En dat je daarnaast een open cultuur creëert waarin vakspecialisten elkaar op een regelmatige basis zien en technische kennis kunnen delen. Dat kost tijd. Wat daarbij net zo belangrijk is, is om er snel veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen bij hoogopgeleide en vaak jonge mensen. Want dat leidt weer tot een kweekvijver van talent.”

Want tijden veranderen. Net zoals de rol van CFO? Kooijmans beaamt: “Naarmate je bedrijf groter wordt, ervaar je ook alle groeipijnen. Het klinkt simpel om wereldwijd iedereen in hetzelfde ICT-systeem te krijgen, maar zoiets vraagt wel wat van een organisatie. Dat leidt tot een beheerstructuur rond IT, wat om mensen en om aandacht vraagt. Regelgeving is belangrijker geworden. Je wilt wereldwijd dezelfde kwaliteit blijven voeren. En je hebt de wetgeving in Amerika die weer anders is dan die in Europa of Azië. Dus je moet zorgen dat je daar de juiste mensen neerzet. Ik heb mijzelf ook nooit als financiële man gezien. Die operationele kant, de business partner, is steeds beduidender. Dat is ook de lol.”