Het Britse vloerenspeciaalzaakbedrijf Carpetright (met 75 filialen in Nederland en 274 in het Verenigd Koninkrijk) is op 19 september 2025 failliet verklaard. Maar het bedrijf bungelde al een hele tijd. In Engeland is de keten vorig jaar overgenomen door een concurrent, maar in Nederland ging het bedrijf kopje onder. In het faillissementsverslag van de curatoren blijkt dat de ingebruikname van een nieuw IT‑systeem een directe oorzaak is van de financiële problemen.

Lees ook op CFO.nl: Je IT-begroting omdenken als CFO: bepaalt de sales pitch het budget?

Wat ging er precies mis?

• Na de implementatie van het nieuwe computersysteem ontstonden grote afwijkingen tussen geregistreerde en gefactureerde omzet.
• In sommige gevallen werden transacties dubbel geteld, waardoor de werkelijk geboekte omzet in de praktijk lager was dan de cijfers suggereerden.
• Omdat men – op basis van de foutieve cijfers – vertrouwde dat de problemen tijdelijk zouden zijn, werd betaling aan de Belastingdienst uitgesteld. Dat bleek echter een verkeerde inschatting.
• Financieel werden de verliezen snel groot: in 2023 een verlies van 17,5 miljoen euro; gevolgd door een negatief resultaat van 10,5 miljoen euro bij een omzet van circa 70 miljoen.
• De mogelijkheid om via een WHOA‑procedure (voorheen regeling voor herstructurering) te saneren werd onderzocht, maar de financiële situatie bleek niet levensvatbaar genoeg.

Voor CFO’s een typerend voorbeeld van hoe een mislukte IT‑transitie kan uitmonden in existentiële gevolgen voor de onderneming. IT raakt de kern van de financiële sturing, verslaggeving, compliance en strategische continuïteit.

Wat zijn de belangrijkste lessen die CFO’s kunnen leren van het Carpetright debacle?

1. Grip op implementatie van systemen is cruciaal
   – Een nieuwe IT‑oplossing (ERP, financieel systeem, kassasysteem) raakt direct de kernprocessen. Als de registraties niet correct lopen, ontstaan verkeerde cijfers op omzet en kostenniveau.
   – Zorg voor een gedegen pre‑go‑live check, uitgebreide testen (inclusief end‑to‑end en met realistische volumes) en voorzieningen voor het terugvallen op legacy of parallelle systemen.
2. Transparantie in data en rapportage
   – In dit geval bleken omzet‑ en transactiedata onbetrouwbaar doordat dubbele tellingen plaatsvonden. Daardoor leken resultaten beter dan ze waren, wat vertrouwen wekte dat later onhoudbaar bleek.
   – CFO’s moeten zorgen voor processen die datakwaliteit, validatie en consistentie garanderen — zowel vóór als na systeemwijzigingen.
3. Risico van ‘vertrouwend uitstel’ is groot
   – De organisatie gaf uitstel aan bijvoorbeeld belastingbetalingen, in de verwachting dat het om tijdelijke fouten ging. Wanneer dat vertrouwen achteraf ongegrond is, stapelt de schade zich op.
   – Een goede CFO bouwt buffers in, stelt scenario’s op (worst‑, base‑, best‑case) en hanteert voorzichtigheid wanneer kernprocessen veranderen.
4. Financiële rapportage en controle moeten eerder de vinger op de zere plek leggen
   – Het is van belang dat financiering, controlemechanismen en CFAnalyse goed meebewegen met IT‑transities: wanneer de omzet plots sterk afwijkt of wanneer afwijkingen optreden, moet vroeg ingegrepen kunnen worden.
   – Zorg voor duidelijke KPI’s, dashboarding en onafhankelijke validatie (intern of extern) bij grote IT‑projecten.
5. Samenhang tussen IT‑strategie en businessstrategie
   – Een IT‑systeem is geen doel op zich; het moet ondersteunen bij de strategie, groei‑ambitie en rendementsraming. In dit geval werd de mismatch tussen systeem, processen en organisatiegrootte fataal.
   – De CFO moet betrokken zijn bij de businesscase van zulke investeringen: kosten, tijd, risico, opbrengsten en impact op de organisatie (mens, proces, techniek) moeten helder zijn.
6. Herstelmogelijkheden moeten tijdig ingezet worden
   – Toen de fouten eenmaal duidelijk werden, was de situatie zó ver dat de WHOA‑optie niet meer voldoende vat had. Dat onderstreept: hoe eerder diagnose, hoe beter.
   – Een CFO moet continu monitoren of veranderingstrajecten de verwachte voordelen opleveren en bij afwijking direct actie ondernemen (stop, bijstuur, escalatie).
7. Cultuur van eigenaarschap en verandering
   – Implementaties slagen beter wanneer medewerkers betrokken zijn, goed opgeleid, en wanneer het management (inclusief CFO) zichtbaar sturing geeft. Veranderingen in systemen gaan vaak gepaard met weerstand of onbekendheid, wat fouten vergroot.
   – Zorg voor duidelijke communicatie, training en het besef dat verandering ook financieel risicovol is.

Als CFO is het niet voldoende om uitsluitend te focussen op cijfers; je bent mede verantwoordelijk voor de infrastructuur, de datakwaliteit en de risicobeheersing die achter die cijfers schuilgaat. Het voorbeeld van Carpetright laat zien dat falen op één van die onderdelen een hele onderneming kan laten kantelen.