Hoe CFO’s de organisatiecultuur kunnen klaarstomen voor analytics

Data en analytics zijn voor CFO’s tegenwoordig cruciale middelen om betere prognoses te maken, effectiever risico’s te managen en – uiteindelijk – betere beslissingen te nemen. Hoe meer data je tot je beschikking hebt en hoe adequater de tools zijn om daaruit de inzichten te halen, des te beter zijn de beslissingen die je voor de business kunt nemen. 

Een onderzoek van EY/Forbes insights laat dan ook zien dat ruim de helft van de CFO’s vindt dat het tot de financiële kerntaken behoort om data- en managementinformatie te kunnen leveren. Toch betekent het ‘kunnen beschikken over data’ niet automatisch dat je daar in de praktijk ook waarde uit haalt. Uit een recente studie van Workday onder 670 financiële leiders wereldwijd – Finance Redefined – komt bovendien een ander struikelpunt naar voren. Er zijn organisatieculturen waar beslissingen eerder genomen worden op intuïtie dan op basis van data. 

Auteur Rob Cools is Product Marketing Director bij Workday
Lees ook: De 8 grootste belemmeringen van risicomanagement

Onderbuikgevoel

Het is op zich verklaarbaar dat intuïtie een belangrijke plaats heeft ingenomen bij financiële beslissingen. Volgens Aneesh Chopra, de allereerste CTO in dienst van het Witte Huis, zijn er bij grote beslissingen twee kampen: “In het ene kamp zitten de mensen die vinden dat intuïtie boven analyse gaat – zij gaan af op hun fingerspitzen- of onderbuikgevoel. Het andere kamp kiest nadrukkelijk voor data-analyse – als je maar genoeg data hebt, is intuïtie niet meer nodig.” 
Chopra zag in 2015 een combinatie van beide als het ideaal. Anderen zien dat intuïtie per definitie een ‘gekleurde’ uitkomst oplevert. Bruce Henderson, de oprichter van de Boston Consulting Group, zei begin deze eeuw dat intuïtie een “integratie in het onderbewustzijn is van een leven lang ervaring, opvoeding en kennis met de culturele en emotionele vooroordelen uit dat leven”. 

Data-analyse versus intuïtie

Intuïtie als leidraad verliest wel terrein. Dat is verklaarbaar met een blik op de technologische ontwikkelingen. De analytics-technologie is tegenwoordig zo verfijnd en geavanceerd, dat bijna geen enkele organisatie meer uitsluitend op het onderbuikgevoel zal willen vertrouwen. Een recente EY-studie toont aan dat beslissingen absoluut (ook) gebaseerd moeten zijn op analytics. Dat voorkomt beslissingen gebaseerd op individuele voorkeuren en vooroordelen.

Je kunt niet van de ene op de andere dag overschakelen op een organisatiecultuur waar data-inzichten leidend zijn. Daar is wel overeenstemming en commitment bij de collegabestuurders en de teams voor nodig. Uit het onderzoek van Workday komt naar voren dat de verschillende groepen verschillende opvattingen hebben. 

•    Er is een categorie next-generation financiële leiders, die globaal tussen de 30 en 39 jaar oud is en die ruime zakelijke ervaring buiten de financiële wereld heeft, die de tegenstelling intuïtie-data in de organisatiecultuur als een van de belangrijkste obstakels ziet bij de inzet van geavanceerde analytics. 
•    Aan de andere kant heb je de traditionele leiders – 50 jaar of ouder die het grootste deel van hun carrière in een financiële functie hebben gezeten – die dat helemaal niet als probleem zien. 

Financiële neuzen dezelfde kant op

Als de financiële neuzen dezelfde kant op staan, moeten de CFO’s een goede aanpak kiezen om tot een cultuur te komen waar data de strategische beslissingen voedt. Dat gaat om meer dan alleen de juiste data en instrumenten beschikbaar maken of de relevante inzichten bij de juiste mensen krijgen. Het is ook belangrijk dat teams en individuele professionals weten hoe ze gebruik kunnen maken van de beschikbare data en inzichten. 

Dat vraagt om een meer strategische rol als partner van de business. En je wilt er zeker van zijn dat beslissers ook daadwerkelijk de data ophalen en gebruiken. In het EY-rapport wordt ook gesproken over hoe belangrijk het is het gebruik van data te stimuleren en belonen. Bovendien is sterk leiderschap noodzakelijk. Senior leiders kunnen bijvoorbeeld een invloedrijke manager aanstellen om de inzet van het concern brede analytics-programma aan te sturen of analytics gebruiken om bestaande inzichten in het leiderschapsteam ter discussie te stellen. 

De conclusie uit de verschillende onderzoeken is ook dat veel organisaties die data-analytics willen inzetten, vooral focussen op de technologie en de mogelijkheden daarvan. Dat is zeker belangrijk, maar als je daarbij voorbijgaat aan de organisatiecultuur en aan de menselijke maat, dan kan de investering in technologie wel eens minder rendement opleveren dan vooraf gedacht.