Ingrid Tigchelaar (CFO Albron): “Waardecreatie, een bedrijf versterken – daar zit mijn energie.”

Toen Ingrid Tigchelaar medio dit jaar werd gevraagd voor de functie van CFO bij Albron, kwam dat precies op het goede moment. Na vijf dynamische jaren als CFO bij HVC, was het tijd voor een nieuwe uitdaging: “Ik was binnengehaald bij HVC om in de transitie van afvalverwerker naar duurzaam energiebedrijf, de bedrijfsvoering te versterken. Dat is gelukt – en ik was er ook prima op mijn plek. Toch merkte ik dat ik steeds meer openstond voor een nieuwe rol bij een bedrijf waar ik weer echt het verschil kon maken en ook zelf opnieuw zou worden uitgedaagd. Versnellen op het pad naar waardecreatie, een bedrijf versterken – daar zit mijn energie.”

Bij Albron, vroeger vooral bekend als bedrijfscateraar maar inmiddels een ‘allround foodservicebedrijf’ dat ook actief is in de high-traffic horecamarkt, zocht men een CFO die de samenwerking tussen de business, finance en de IT organisatie nog productiever kon maken. Tigchelaar voelde zich snel thuis bij Albron: “Op mijn derde werkdag was er een heidag met het directieteam. De algemeen directeur, Jan Willem Hilbron, heeft een nieuw team samengesteld. Naast de statutaire directie (CEO en CFO), zijn er nog vijf directieleden: commercie, marketing, HR en twee operationeel directeuren. Tijdens de heidag werd al snel duidelijk dat we als teamleden dezelfde bedrijfscultuur en teamdynamiek beoogden en op onze eigen vakinhoud deskundig en zéér complementair zijn. Een inspirerend team om mee samen te werken.”

Kwantificeren CO2 uitstoot
Tigchelaar is bij Albron niet alleen verantwoordelijk voor financiën en informatisering, maar ook voor de inkoopafdeling: “De inkoopkosten, ofwel ‘inslag’ zijn, naast de personeelskosten, bepalend voor een groot deel van de kostprijs, maar tevens voor de wijze waarop Albron haar ambities ten aanzien van gezonde voeding en duurzaamheid kan realiseren, waaronder ook de transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten.”
De uitdaging voor de komende jaren: de duurzame concepten van Albron verder concretiseren naar klanten en opdrachtgevers: “Dat betekent: in de propositie die je doet, zo concreet mogelijk laten zien hoe duurzaam je producten en je keuzes zijn en welke impact ze hebben op het milieu. Wij laten van alle door ons gebruikte ingrediënten omrekenen welke CO2-uitstoot gemoeid gaat met de productie. Het is een vast onderdeel in het dashboard voor onze klanten in de bedrijfscatering.”

Maar het realiseren van de duurzame doelstellingen gaat verder dan de bedrijfscatering-tak. Albron heeft haar activiteiten de laatste jaren gedifferentieerd. Tigchelaar: “Er is de horeca-exploitatie van alle CenterParcs parken in Nederland en België. Daarnaast hebben we expertise opgebouwd in de foodservices binnen de zorgsector, waarmee we de laatste jaren ook sterk aan het groeien zijn. Ten derde ontwikkelt Albron clusters van foodserviceconcepten zoals Anne&Max, Coffee Company AH ToGo, Le Perron en Frites Affairs op high-traffic locaties. Ook bij deze horecaconcepten streeft Albron naar een zo duurzaam mogelijk aanbod. Daarnaast beschikken we ook over de expertise om zelf horecaconcepten en merken te ontwikkelen, waar The Greenhouse in Utrecht een mooi voorbeeld van is.” 
Tigchelaars heeft haar doel duidelijk voor ogen: financiële performance en inhoudelijke doelstellingen met elkaar integreren – en daarmee Albron als duurzaam Foodservicebedrijf stevig in de markt positioneren: “Dat betekent niet alleen dat de kwaliteit van de data over het voedingsaanbod goed moet zijn, maar ook dat in het gebruik van deze data een dynamiek ontstaat waarbij de business het aanbod van Albron zo goed mogelijk kan matchen aan de vraag van de klant.” 

Responsive catering
De nieuwe foodserviceconcepten van Albron zijn ook een antwoord op de veranderende marktvraag. De beweging waarbij werk en privé veel meer door elkaar gaat lopen dateert al van ver voor Corona, maar de epidemie heeft de ontwikkelingen versneld, aldus Tigchelaar: ”Je ziet door het hybride werken dat medewerkers minder vaak op kantoor zijn en dus ook minder vaak op kantoor eten. En als mensen al op kantoor eten, willen ze niet meer alleen tussen 12.00 en 13.30 iets te eten kunnen  kopen.” De trend van ‘grazen’ – niet meer lunchen op een vaste tijd, maar wanneer je honger hebt (of een gaatje in de agenda) is van de jongere generaties overgesprongen op de oudere generaties. Een ontwikkeling waarop Albron al twee jaar een eigen antwoord heeft gevonden: responsive catering. Tigchelaar: “Door de conceptontwikkelaars van Albron is deze verandering vertaald in een nieuwe propositie waarbij wij als cateraar het versbereide cateringaanbod combineren met onbemande concepten waar medewerkers op elk moment van de dag terecht kunnen voor een drankje of eten.” De trend dat mensen met elkaar afspreken voor een lunch buiten de deur, in andere landen al langer gebruikelijk, is nu ook doorgebroken in Nederland. Ook dat vindt Tigchelaar een mooie ontwikkeling: “Dit interview had ook kunnen plaatsvinden bij ons op kantoor, maar we hebben nu afgesproken in The Greenhouse in Utrecht voor een lunch. Veel leuker toch?”

De inzet op verschillende horecaconcepten, heeft volgens Tigchelaar ook nog een ander voordeel dat aansluit bij de waarden van Albron: “Als werkgever hebben wij ook meer te bieden voor werknemers. Een groot probleem in de hele horecasector is: personeel vinden en vooral ook, je personeel een volwaardige baan kunnen aanbieden waarmee men  echt kan rondkomen. Door verschillende horeca- en cateringconcepten te hebben, wordt het voor onze medewerkers mogelijk om verschillende soorten werk te combineren en dus méér uren te werken. Daarmee kunnen wij onze mensen grotere contracten bieden. Iemand die voor ons in een bedrijfsrestaurant werkt is om 15:00 uur klaar, maar kan daarna prima aan de slag voor het verzorgen van een bedrijfsborrel of diner hier in The Greenhouse. Praktische complicatie is dat de bedrijfscatering CAO en Horeca CAO nog van elkaar verschillen. Daarom zijn wij met andere bedrijven in de branche en werknemersvertegenwoordigers in gesprek over een uniforme nieuwe variant.”

Verbinden van finance en IT met de business
Het is een van Tigchelaars missies om de samenwerking tussen de ondersteunende afdelingen en de operationele bedrijfsonderdelen binnen Albron te verbeteren: “Dit onderwerp zie je in meer of mindere mate terugkomen bij alle bedrijven. Een goede samenwerking tussen ondersteunende afdelingen en de business is vaak niet vanzelfsprekend. Bij ons betekent het ondermeer dat de IT-afdeling een stap naar voren kan zetten. Minder als afwachtende opdrachtnemer, maar pro-actief vanuit de strategie meedenken over de aanpak van informatiseringsvraagstukken van de business. Bijvoorbeeld applicaties bedenken waarmee werknemers gemakkelijk zelf hun uren kunnen inplannen, of applicaties ontwikkelen waarin medewerkers van verschillende locaties met elkaar kunnen ‘gamen’ als het gaat om het realiseren van bepaalde bedrijfsdoelen.” 
Tigchelaar ziet in haar nieuwe rol wel een rode draad die door haar hele carrière loopt: “Eigenlijk ben ik in al mijn functies van de afgelopen 20 jaar bezig geweest met informatisering. Optimalisatie van de verkoop, de kostprijs en personele inzet, vereist informatie – maar mijn focus beperkt zich daarbij niet tot finance. Ik richt mijzelf op het optimaliseren van alle bedrijfsprocessen en de daarvoor ingerichte systemen. Dan heb je het ook over inkoop en HRM.”

Belangrijk hierbij is ook: overzicht krijgen over de totale ‘enterprise-architectuur’: “Geen enkel bedrijfsproces functioneert stand-alone binnen een organisatie; de inrichting van processen dient daarom ook integraal te worden opgepakt, rekening houdend met de aanverwante systemen. Alleen als je de impact en de aanpak van informatiseringvragen op alle bedrijfsonderdelen en alle aspecten van de IT kent, kun je de beste keuzes maken. Organisatieonderdelen als IT, Finance en Inkoop hebben volgens Tigchelaar vaak het gevoel met de rug tegen de muur te staan als de business voor een bepaalde vraag ook meteen met een concrete oplossing aankomt. Wat ze in haar carrière vaak heeft gezien is hoe gemakkelijk afdelingen binnen een bedrijf, zowel commerciële afdelingen als andere ondersteunende afdelingen, te snel kiezen voor een specifieke oplossing voor de aanpak van  hun vraag: “Het nadeel daarvan is dat de oplossingen die worden binnengehaald vaak net niet compatibel zijn met systemen die er al zijn. En dan is het frustrerend voor een IT-afdeling als zij een probleem moeten oplossen dat voorkomen had kunnen worden. Ik wil de samenwerking tussen de ondersteunende afdelingen en de business zodanig organiseren dat ze elkaar op een positieve wijze uitdagen met effectieve oplossingen. Als ik ergens begin in een nieuwe baan, kijk ik altijd meteen welke mensen in welke teams echt een innovatieve drive hebben. Voor die mensen maak ik de weg vrij, zodat ze vanuit hun expertise verbeteringen in de bedrijfsvoering kunnen bewerkstelligen om de business mee te versterken.”
Tigchelaar heeft de afgelopen maanden met heel veel collega’s een kopje koffie gedronken: “De grote mate van ‘op dagbasis sturen’ – per dag inschatten hoeveel onze gasten gaan eten, zo min mogelijk verspillen – hoort bij onze sector. Maar ik vind het knap en ik heb enorm veel respect voor de manier waarop dat wordt gedaan door alle lagen van onze organisatie heen.”

De accountability van duurzaamheid
De toegevoegde waarde van de finance functie zit volgens Tigchelaar in de accountability – ook als het gaat om duurzame ambitie van Albron: “Wat  belangrijk is: het meetbaar maken van wat die duurzaamheid nu eigenlijk is. Je ziet duurzaamheid vaak de vorm aannemen van casuïstiek. ‘We doen deze drie dingen en gebruiken groene energie, dus zijn we duurzaam!’ Maar het feit dat je windmolens realiseert, maakt je niet meteen tot het meest duurzame bedrijf. Je kun op allerlei plekken in je portfolio keuzes maken, bijvoorbeeld, met welke investering je de meeste CO2-reductie realiseert. Je moet dan echt in de materie duiken, in de data van producten en van je processen.” Relevante duurzame data zit in het geval van Albron vooral in de inkoopfunctie: “Onze CO2-footprint wordt primair bepaald door de ingrediënten van ons voedingsaanbod. Wij willen ons graag onderscheiden op duurzaamheid, op gezondheid en op onze rol in de eiwittransitie. Dus van alle ingrediënten in onze horeca- en cateringrecepturen, hebben wij in een systeem kenmerken vastgelegd: de voedingswaarde, de nutriscore die te maken heeft met gezondheid, het duurzaamheidslabel en de impact op de eiwittransitie. Het helpt ons om met onze recepturen te sturen op het verder verduurzamen en gezonder maken van ons voedingsaanbod. Bijvoorbeeld door in onze tiramisu dierlijke eiwitten uit zuivel te vervangen door plantaardige eiwitten.” 

De knowhow hiervoor heeft Albron in eigen huis: “Er zit veel kennis over gezond eten in ons bedrijf –  en je ziet ook dat we daarmee goed aansluiten op de vraag vanuit de markt. In de zorg wil men steeds vaker voeding aanbieden die niet alleen lekker is, maar ook een hoge voedingswaarde heeft waardoor patiënten sneller herstellen. Geen slapgekookte witlof – maar uitgekiende, smaakvolle en op de specifieke patiënt afgestemde maaltijden.”
Tigchelaar ziet dat duurzaamheid soms snel een marketingverhaal kan worden, of een vinkje is: “Zeker als het gaat om catering, zie je dat de keuze voor een leverancier wordt aanbesteed, waarbij de laagste prijs nog te vaak de doorslag geeft. Maar duurzaamheid is een keuze die ook financiële consequentie heeft. Iedereen snapt dat een ‘kiloknaller’ minder kost dan een duurzaam stukje vlees.”

Van corona naar ‘Gedreven smaakmakers’
De impact van corona op de sector is enorm geweest. Ook Albron heeft NOW-steun ontvangen en heeft daardoor het overgrote deel van de medewerkers niet hoeven ontslaan. Dat de NOW-steun nu wordt afgebouwd snapt ze heel goed: ”Bedrijven in sectoren met ‘publiek’ hebben echt tropenjaren doorstaan: continu reorganiseren, toch je mensen  proberen vast te houden, de onzekerheid over alles. De steun kwam in drie tranches, ieder keer gedoe – en de voorwaarden waren ook lange tijd onduidelijk. En hoe lang het allemaal zou duren, dat wist niemand. De afgelopen twee jaar was het voor iedereen in de horeca en catering echt overleven.” Maar Albron heeft niet stilgezeten tijdens corona: “Te midden van alle onzekerheid is er heel hard  gewerkt aan de nieuwe koers ‘Gedreven Smaakmakers’. De afgelopen jaren is de beweging naar responsive catering verder versneld en op het gebied van het meten van de duurzaamheid en gezondheid van het aanbod, heeft Albron de basis gelegd voor een goede informatie-architectuur.”

Maar zowel het aanbod als de daarvoor gebruikte ingrediënten veranderen regelmatig, dus de uitdaging ligt in het beheren van de kwaliteit van de data. Tigchelaar: “Het ontwerpen en inrichten van systemen is nooit een eindpunt. Ook de beheerprocessen moeten worden ingebed in de organisatie, anders levert een systeem niet op wat ermee wordt beoogd. Het beheersen van de kwaliteit van de data over ons voedingsaanbod is al op een hoog niveau, maar moet nog verder worden strakgetrokken. In de dynamiek tussen business, finance en inkoop zou ik de klantvraag nog duidelijker willen. Wat is de toegevoegde waarde die wij met Albron moeten leveren? Wat de uitdagingen zijn, daar heeft business wel goed zicht op, maar hoe we daar excellent in kunnen opereren, daar gaan we dieper op inzoomen om doelgericht onze organisatie te versterken. Want alleen door onze duurzame keuzes te kwantificeren, kunnen klanten maatschappelijke waarde toekennen aan onze proposities.” 

CFO, maar nog geen lid van onze CFO community? Schrijf je dan hier in!