Innovatie en ondernemerschap zijn basis van Mourik

In gesprek met Herman Keijsers, directeur IT & Outsourcing Services van Ricoh, en CFO Magazine in het kader van The Future of Work, vat De Groot de activiteiten van de verschillende divisies van de onderneming samen tot een eenvoudig concept: “We kunnen eigenlijk alles: bouwen, verbeteren, onderhouden, schoonmaken en daarna ook ontmantelen en saneren. Dat is dus vanaf het begin tot aan het eindproduct.”    Herman Keijsers (l) en Rimco de Groot (r) De thuismarkt van Mourik is Nederland en België, waar de onderneming een breed scala aan activiteiten heeft. De internationale uitbreiding vloeit volgens De Groot voort uit het verzoek van industriële klanten om hen overal ter wereld van dienst te zijn met onder meer catalyst handling, het ontladen of beladen van reactoren, en andere industriële diensten.  “Onze klanten willen één aanspreekpunt. In Azië en het Midden-Oosten werken we vooral met partnerships, in Noord- en Zuid-Amerika en Europa werken we met een eigen kantorennetwerk”, aldus De Groot. Om de kwaliteit in de partnerships te waarborgen, levert Mourik niet alleen de techniek en het materieel maar ook de kennis en ervaring die ervoor zorgen dat het werk veilig gebeurt. Bij ieder project is altijd een eigen projectleider aanwezig.OrganisatieDe Groot vervult sinds begin dit jaar de rol van CFO bij Mourik. Zijn voorganger was naast CFO ook COO maar dat werd gezien de omvang van de onderneming te zwaar. “Wij hebben ervoor gekozen om meer verantwoording bij de vier divisies te leggen, ieder met een eigen directie. Door een zorgvuldige governance structuur blijft het geheel beheersbaar. Onderdeel hiervan is dat we divisie-overstijgende aangelegenheden centraal organiseren zoals salarisverwerking en ICT, beide vallen onder de taken van de CFO. Voor onze kernwaarden veiligheid en innovatie is de CEO verantwoordelijk. “Over zijn rol als CFO is De Groot duidelijk: “Ik verbaas mij over al die artikelen over de rol van de CFO die meer moet opschuiven richting CEO en strategiebepaling. Ik denk dan: schoenmaker blijf bij je leest. De CEO is verantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf, als CFO ben je daar ondersteunend in. Op het moment dat de CFO te ver opschuift richting CEO dan krijg je volgens mij een te eng clubje dat niet meer zelfkritisch is.”Wie kijkt naar het organigram van Mourik ziet een waaier van bedrijven in binnen en buitenland. De vraag dringt zich op hoe De Groot in control blijft over alle deze werkmaatschappijen die een grote mate van zelfstandigheid hebben.  “Elk bedrijf valt onder een van de vier divisies en iedere divisie heeft zijn eigen directie en financial controller. De raad van bestuur spart regelmatig met hen over de langetermijnstrategie, het toevoegen van nieuwe business en het control framework. Veiligheid, innovatie, ICT en salarisverwerking regelen we op groepsniveau, al het andere is decentraal geregeld omdat het unieke businesses zijn. De holding heeft tevens een afdeling Concern control, die vanuit de holding de uitvoering van het beleid toetst. Als je goed ondernemerschap nastreeft, moet je vrijheid geven; dat vraagt een control framework dat ruimte biedt om te ondernemen, waarbij we vanaf Concern control toezien op de naleving”, stelt De Groot.Waar veel bedrijven worstelen met financiering en het op peil houden van het eigen vermogen heeft Mourik een solvabiliteit van meer dan 50% en een liquiditeitsratio > 1.5. De aandeelhouder laat het geld in de onderneming zitten. Het is aan De Groot om de organisatie wel scherp te houden. Dat is geen eenvoudige opgave. “De onderneming is gewend om te leven in ruime financiële omstandigheden, daar is ook hard voor gewerkt. In diverse gesprekken binnen de organisatie deel ik dan ook mijn ervaringen bij bedrijven die wel een zware financieringsstructuur kennen en de daarmee gemoeide administratieve inspanningen richting de kredietverstrekkers. Het voorhouden aan de organisatie dat een einde aan deze luxepositie altijd op de loer ligt, geeft een goede en gezonde mentaliteit om gezamenlijk te voorkomen dat Mourik in een dergelijke positie komt.”  VooruitkijkenOm de onderneming scherp te houden is ook een heel goed informatiebeleid nodig. “Dat is een van de overlevingskrachten van een onderneming. Naast innovatie en de juiste gemotiveerde mensen in huis hebben, is ook de manier hoe je tot je informatie komt heel erg belangrijk. Bedrijven die hun informatiestromen goed op orde hebben, zijn de overlevers. Ik kan iedere dag mijn financiële parameters over de hele wereld zien, en kan helemaal doorklikken als ik meer wil weten. De eerste maandrapportages liggen al binnen twee weken volledig klaar op mijn bureau.”Mourik is een onderneming die zich sterk richt op de lange termijn. Op de vraag waar het bedrijf over drie tot vijf jaar wil zijn, antwoordt De Groot: “We beginnen met 50 jaar vooruit te kijken, met een stip op de horizon. De energiemodaliteit gaat veranderen, fossiele brandstoffen raken op en in de tussentijd krijg je een energietransitie van olie-gebaseerde energie naar nieuwe brandstoffen zoals waterstof en/of gas. Op het gebied van infra zie je de opkomst van zelfrijdende auto’s en demografisch gezien stevenen we af op een krimp van de bevolking. Dat betekent dat er op termijn minder asfalt wordt gelegd, en de vraag is wat voor asfalt dat dan is. Gaan daar hoogwaardige elektronische meetinstrumenten in of andere technieken? Onze strategieplanning richt zich op de komende vijf jaar, maar je moet die stip aan de horizon hebben. Je moet kunnen denken in concepten op lange termijn, anders kun je nooit je korte termijnstrategie bepalen en uiteindelijk je jaarbudget. We hebben bij Mourik het meeste geld verdiend met langlopende projecten. “ ContinuïteitOndernemerschap en innovatie, daar draait het om bij Mourik. Hiermee wordt de continuïteit van de onderneming veiliggesteld. “Dat zit in de vezels van dit bedrijf en dat is onze kracht.” Innovatie begint volgens hem bij een selectief personeelsbeleid waarbij er vooral naar wordt gestreefd om andersdenkende mensen aan te nemen en eenheidsworst te voorkomen. “Mensen moeten gemotiveerd zijn, vooruit willen en loyaal zijn aan het geheel. We hebben hele sterke karakters binnen dit bedrijf, daar zoeken we ook naar. We willen ondernemers-types die een drive bezitten en innovatieve ideeën hebben. Die kenmerken zich vaak ook door een natuurlijke eigenwijsheid. Soms moet je die met humor en charme tot andere gedachten bewegen. Als bestuurders leren we ook van de organisatie. We gaan dan ook regelmatig de werkvloer op.”De snel veranderende omgeving leidt volgens De Groot ook tot veranderingen in de manier van samenwerking binnen en buiten het concern. “Dat is naast innovatie een van onze thema’s. Je ziet dat overheden en de maatschappij aandringen op samenwerking. We gaan van een bezits- naar een gebruikseconomie en dan moet je samenwerken. De tijd dat één concern alles domineert, is gewoon voorbij. Je krijgt steeds meer samenwerkingsverbanden van specialisten. Samenwerken wordt bepaald door de cultuur. Het heeft te maken met respect, vertrouwen en communicatie. Als je die drie beheerst, gaat het vanzelf. Afdwingen werkt nooit, mensen moeten willen samenwerken. Het begint met de tone at the top en voorbeeldgedrag. Daarnaast is het heel veel prediken, continu aanhalen wat je voorwaarden zijn en mensen aanspreken op afwijkend gedrag.” Keijsers is benieuwd naar de technische mogelijkheden die Mourik benut om binnen en buiten de onderneming kennis uit te wisselen en ervoor te zorgen dat mensen elkaar ook blindelings kunnen vinden. Communicatie en samenwerkingDe Groot: “Wij hechten veel waarde aan communicatie en samenwerking. Dit betekent dat onderling overleg en kennisoverdracht ons veel waard zijn. Wij hebben de gebruikelijke communicatiemiddelen en faciliteiten. We zagen de afgelopen jaren een vlucht naar smartphones en tablets, waardoor video-conferencing alweer achterhaald is door skype en dergelijke programma’s. We hebben een Mourik-app met al onze filmpjes en publicaties. Documenten zijn in diverse shared applicaties beschikbaar. Ook het bewegen naar de cloud is een trend die wij waarnemen en waar we op meeliften. Toch blijven wij geloven in reizen. Uiteindelijk is het ook belangrijk om mensen persoonlijk te zien. Dat is nu juist het verbindende element.”Keijsers: “Zijn er nog scenario’s voor over 5 tot 10 tot 50 jaar waarvan je denkt: als dat allemaal gebeurt, hebben we als Mourik echt een probleem?”“Ik verwacht het niet”, stelt De Groot. “We zijn zeer gediversifieerd, dat is altijd al een bewuste strategie geweest. Er zijn tijden geweest dat het in de infra bijzonder druk was, dan ging het in de industrie een stuk minder. Op dit moment zie je dat onze dienstverlening in de industrie het goed doet ondanks dat de olieprijs toch wel een drukkend effect op de activiteiten heeft en onze marges onder druk zet. Door de diversificatie in ons dienstenpallet kunnen we pieken en dalen opvangen. Op dit moment doen we het goed in de natte infra. Rijkswaterstaat heeft een plan voor dijkversterking in Nederland, daarnaast komen de waterschappen op de markt voor verbetering aan het watermanagement. Je ziet hier nieuwe technieken komen en er ontstaan andere modellen.”Keijsers: “Wat is nu de grootste uitdaging voor Mourik de komende jaren?”De grootste uitdaging is volgens De Groot het aantrekken van goede mensen. “Je ziet dat de vergrijzing zijn effect heeft. Hoogopgeleide TU’ers en HTS-werktuigbouwkundigen beginnen wel zeldzamer te worden in Nederland.”Keijsers: “Hebben jullie nog meer uitdagingen?”“Het op peil houden van de marges ervaren wij als lastig, onze klanten ervaren namelijk ook margedruk. De marktomstandigheden werken op dit moment niet mee.”Keijsers benadrukt dat outsourcing naar India op dit moment een trend is en vraagt in hoeverre Mourik hiermee bezig is. Over de mogelijkheid om bepaalde werkzaamheden in India te laten uitvoeren, waar een fenomenaal aantal mensen van universiteiten uitstroomt, wordt bij Mourik absoluut niet nagedacht volgens De Groot. “Het merendeel van onze werkzaamheden is West-Europees. Grote klanten investeren stevig in West-Europa en dat heeft alles te maken met de infrastructuur en politieke stabiliteit. Bovendien, als je een fabriek bouwt in India is een groot deel van de mensen die daar werkt binnen een aantal jaren veel ervaring rijker en vertrekt dan naar het buitenland waar ze meer geld kunnen verdienen.” De Groot verwacht meer van robotisering als game changer. “Dat is volop aan de gang, ook bij ons met bijvoorbeeld non-entry tankcleaning waarbij de tank wordt schoongemaakt door een robot die met een magneet aan de wand zit. Dit leidt niet tot minder arbeid maar andere arbeid waarvoor een hogere opleiding nodig is.”De komende vijf jaar zou Mourik het personeelsbestand nog wel willen uitbreiden. “Als we de juiste mensen hebben en de economie trekt aan, dan groeien wij ook in aantal. Je ziet wel een verschuiving van mbo naar hbo- en TU-niveau. De toegevoegde waarde van projecten zit niet meer in de schep in de grond maar in het voortraject zoals engineering, omgevingsmanagement, het plannen en het organiseren.  Bepaalde specialistische kennis besteden we uit maar de knowhow zit bij onze medewerkers. Wij zijn en blijven een innoverende onderneming.“