Na jaren van snelle groei krijgt bezorgdienst Trunkrs in 2023 de rekening gepresenteerd. De groei stokt, de kosten drukken zwaar en de organisatie is sneller gegroeid dan de bedrijfsactiviteiten van dat moment. Midden in die omslag komt Ivan Kooiman binnen als nieuwe CFO. Hij moet de financiële basis herstellen en helpen bepalen waar Trunkrs zijn volgende groeifase zoekt. Drie jaar later is het bedrijf winstgevend en is Foodcommerce uitgegroeid tot de strategische en financiële kern van het bedrijf.

Wanneer Kooiman in juni 2023 aantreed als CFO bij Trunkrs, treft hij een bedrijf op een kantelpunt. Tijdens corona was de scale-up explosief gegroeid, had het 15 miljoen euro groeikapitaal opgehaald en was de organisatie snel uitgebreid. Na corona viel de groei stil en bleek de organisatie sneller te zijn gegroeid dan de bedrijfsactiviteiten. Kooiman krijgt daarmee direct een stevige opdracht. Trunkrs moet terug naar een financieel gezonde basis, zonder het fundament voor toekomstige groei weg te snijden. “Allereerst moet je zo snel mogelijk onderkennen dat het model niet meer werkt”, zegt hij. “Achter een scale-up-model zitten allerlei veronderstellingen en KPI’s. Als CFO moet je scherp krijgen welke daarvan nog kloppen en waar de werkelijkheid begint af te wijken.”

Daarna komt volgens Kooiman het moeilijkste gedeelte. De cijfers moeten worden vertaald naar concrete ingrepen én een financieel plan dat voldoende vertrouwen geeft voor de toekomst. “De financiële cijfers geven het kader waarbinnen je operationeel de noodzakelijke keuzes maakt.”
Voor Trunkrs betekent dat twee reorganisatierondes, strakke sturing op cash en kosten en opnieuw beoordelen waar het bedrijf nog geld, mensen en ontwikkelcapaciteit in steekt. Tegelijkertijd is nieuw kapitaal nodig. Kooiman en de directie leggen hun plan voor aan de aandeelhouders en weten hen achter de financiële herstructurering te krijgen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Dagelijkse ratecard
Om die keuzes te kunnen maken, moet Kooiman eerst beter zicht krijgen op wat er binnen Trunkrs gebeurt. De maandrapportage is bij zijn aantreden vooral een klassieke financiële rapportage. Het bedrijf kan goed uitleggen hoe de afgelopen maand is afgesloten, maar veel minder goed waarom resultaten zich op een bepaalde manier ontwikkelen en wat dat voor de toekomst betekent. “We hebben de rapportage daarom volledig opnieuw ingericht”, zegt Kooiman. “Het doel werd inzicht krijgen in hoe de business daadwerkelijk presteerde, welke trends zichtbaar waren en hoe die zich naar de toekomst vertaalden.”

Vooral de kostprijs vraagt om een andere manier van sturen. De kosten van Trunkrs zijn sterk volumegedreven, terwijl het aantal zendingen en de prijsstelling per dag verschillen. Voor verschillende onderdelen van de operationele keten gaat Trunkrs daarom werken met wat intern capacity-based daily budgeting wordt genoemd. Met een dagelijkse rate card krijgen managers per onderdeel een duidelijke benchmark voor de kostprijs en kunnen zij veel gerichter bijsturen. Ook worden de verantwoordelijkheden duidelijker. Sales moet zorgen voor voldoende volume tegen een goede prijs. Operations moet de kostprijs binnen de benchmark gezond houden. De nieuwe cijfers leggen tegelijkertijd een fundamenteel probleem bloot. Het team is gebouwd op een groeicurve die niet materialiseert, waardoor de cash burn te hoog ligt. Trunkrs moet de omvang van de organisatie terugbrengen naar een niveau dat past bij een realistisch groeipad.

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Linde Jansen (CFO bij PostNL): “De continuïteit van postbezorging vraagt om een nieuw model dat financieel uit kan.”

Scherpe keuzes
Dat is volgens Kooiman een van de moeilijkste onderdelen van een turnaround. “Je weet niet zeker of de groei toch terugkomt en je hebt een geweldig team dat zich enorm inzet. Desondanks is het uiteindelijk je verantwoordelijkheid om te bepalen wat realistisch is en wat nodig is om het bedrijf te laten bestaan.” Trunkrs brengt de organisatie in twee reorganisatierondes terug naar de kern. Inmiddels werkt het bedrijf met ongeveer een derde van het aantal medewerkers dat het in 2023 en 2024 op de loonlijst had. De productiviteit per medewerker is daardoor sterk toegenomen. “We halen simpelweg veel meer uit een kleiner, gefocust team”, zegt Kooiman.

Maar de turnaround draait voor Kooiman niet alleen om de vraag waar Trunkrs moet snijden. Minstens zo belangrijk is waar het bedrijf wel in blijft investeren. Terwijl de financiële basis wordt hersteld, moet de directie bepalen waar Trunkrs zijn volgende groeifase kan vinden.
Die zoektocht leidt steeds nadrukkelijker naar FoodCommerce. Trunkrs concentreert zijn investeringen op vers- en diepvrieslogistiek en neemt afscheid van high-value producten zoals elektronica. Daarmee wordt de financiële herstructurering ook een strategische heroriëntatie.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Foodcommerce als nieuwe groeimotor
De financiële logica achter die keuze is inmiddels duidelijk zichtbaar. Ongeveer 45 procent van de omzet van Trunkrs komt uit Foodcommerce. Volgens Kooiman komen daar verschillende voordelen samen. Foodproducten zijn vaak waardevol en kwetsbaar. Door ervoor te zorgen dat zendingen goed aankomen, hebben klanten minder schade dan bij algemene pakketdiensten. Vergeleken met partijen die gekoeld vervoer aanbieden, is Trunkrs volgens Kooiman bovendien bijna de helft goedkoper. Wanneer Trunkrs die kwaliteit consequent levert, ontstaat vertrouwen en zijn klanten doorgaans zeer loyaal.

“Daarmee combineren we een groeiende markt met een lagere kostprijs voor de klant, hoge retentie en een propositie die maar weinig partijen op dezelfde manier kunnen aanbieden”, zegt Kooiman. De logistieke propositie speelt daarin een belangrijke rol. Voor sommige versproducten is snelheid volgens Kooiman een voorwaarde om ze goed bij de consument te krijgen. “Wij kunnen bijvoorbeeld kwetsbare producten zoals vis en oesters snel van producent naar consument brengen zonder actief gekoeld transport.”

Kooiman verwacht dat Foodcommerce structureel boven de 20 procent kan groeien. Daarmee neemt ook het aandeel in de totale omzet verder toe. Dat ligt nu rond de 45 procent en daar zit volgens hem nog voldoende rek in naar boven. Trunkrs wil daarbij een mix van food en non-food behouden. Die combinatie helpt het bedrijf om de beschikbare capaciteit zo efficiënt mogelijk te benutten. Vooralsnog ziet Kooiman ongeveer 50 procent food als een gezonde bovengrens. “Foodcommerce is strategisch en financieel al de kern van Trunkrs”, zegt hij.

Lees ook op CFO.nl: CFO’s uit de energie-sector – “Alleen wanneer je als CFO begrijpt voor welke uitdagingen we staan in de energietransitie, kun je meesturen op budgetten.”

Schaalbaar zonder grote investeringen
Voor verdere groei hoeft Trunkrs volgens Kooiman relatief weinig grote financiële investeringen te doen. Het distributiecentrum in Woerden heeft voldoende capaciteit om de komende jaren bijna te verdubbelen in volume. De investeringen liggen daarom vooral bij procesoptimalisatie, onderhoud en verdere technologische oplossingen. Technologie zit vanaf het begin in het DNA van Trunkrs. De inzet van AI is daar volgens Kooiman een logisch vervolg op. Het bedrijf ontwikkelt specifieke AI-oplossingen om medewerkers te ondersteunen, processen verder te automatiseren en de productiviteit en kwaliteit te verhogen. Ook investeert het bedrijf voortdurend in zijn netwerk van subcontractors. Goed presterende partijen worden beloond, minder goed presterende partijen worden verbeterd of vervangen.

Dat verandert ook de afweging die Kooiman als CFO rond nieuwe investeringen maakt. “Onze basis staat en is schaalbaar. Mijn focus ligt daarom vooral op productiviteit en winstgevendheid en in het bijzonder op de brutomarge.” Daarbij begint de afweging volgens Kooiman bij de waarde die Trunkrs voor klanten kan leveren. Als die waarde toeneemt, ontstaat ruimte voor gezonde groei en een beter rendement. Zeker in een sector met relatief kleine marges werken verbeteringen in prijs, productiviteit of kostprijs direct door in het resultaat.

Lees ook op CFO.nl: IKEA had met AI 8.500 banen kunnen schrappen. Het koos voor iets moeilijkers.

Geen turnaround vanuit Excel
De belangrijkste les uit die periode is volgens Kooiman dat CFO’s niet te lang moeten wachten wanneer de werkelijkheid begint af te wijken van de groeicurve waarop een bedrijf is gebouwd. Ook bij Trunkrs bestond twijfel over het juiste moment om in te grijpen.
Achteraf vindt hij dat het bedrijf op sommige momenten minder voorzichtig had mogen zijn. “Je hoeft niet hard of bot te zijn, maar je moet wel duidelijk zijn. Mensen kunnen omgaan met een moeilijke realiteit, zolang die eerlijk en helder wordt gecommuniceerd.”

Daarvoor moet een CFO volgens hem dicht op de operatie zitten. Kooiman en andere leden van het MT staan daarom zelf geregeld aan de band in de logistieke operatie. Daar zien ze in de praktijk waar processen goed lopen en waar verbeteringen mogelijk zijn. Die inzichten nemen ze vervolgens mee in hun eigen werk en besluitvorming. “Een turnaround is veel meer dan een Excel-exercitie.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

Nieuwe ambitie
Inmiddels kan Kooiman met enige afstand naar de turnaround kijken. In 2025 was Trunkrs nog bezig de marges op peil te brengen, groei terug te krijgen en het laatste deel van de herstructurering af te bouwen. Operationeel en financieel was het volgens hem in veel opzichten ook het beste jaar uit de geschiedenis van het bedrijf. In 2026 zet die ontwikkeling door. Waar Trunkrs in 2025 incidenteel zijn doelstelling voor de brutomarge haalde, heeft het bedrijf die in 2026 iedere maand ruim overschreden. Ook de omzetgroei versnelt. Tussen 2024 en 2025 groeide de omzet met net geen 10 procent. Voor 2026 verwacht Trunkrs meer dan 10 procent groei. Het aandeel Foodommerce groeit daarbij aanzienlijk harder.

Voor 2027 verwacht Kooiman dat de positieve lijn doorzet. De ambitie voor Foodcommerce reikt daarbij verder dan het aansluiten van meer webshops. Trunkrs wil uitgroeien tot de logistieke specialist voor food en ziet ook kansen bij bedrijven die hun bezorging nu geheel of gedeeltelijk zelf organiseren. Als het bedrijf daar een sterke reputatie weet op te bouwen, wordt de potentiële markt volgens Kooiman aanzienlijk groter.
Daarmee is de opdracht voor finance sinds zijn aantreden wezenlijk veranderd. Eerst moest de financiële basis worden hersteld. Nu ligt de nadruk steeds meer op het organiseren van gezonde groei. Kooiman vat zijn advies aan CFO’s die voor een vergelijkbare opgave staan dan ook eenvoudig samen. “Wees zorgvuldig, maar niet te voorzichtig. Kijk vooruit, wees duidelijk over wat de cijfers vertellen en zorg tegelijkertijd dat je samen met de organisatie een geloofwaardig perspectief op de toekomst ontwikkelt. Als CFO moet je niet alleen de meters aflezen, maar ook helpen bepalen welke kant het bedrijf op moet.”

Lees ook op CFO.nl: Steven Zaat (CFO van Air France-KLM): “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe.”

Implement a successful turnaround strategy

Determine what caused a company’s financial distress. Define short-term survival actions while working on a long-term recovery plan. Join the challenging 4-day Managing Corporate Turnarounds program by Prof. Joost de Haas.

Learn more