Jaarcongres Public Finance: Tussen regelgeving en lef

>> Bekijk hier alle foto's van Jaarcongres Public Finance

Die vragen stonden centraal tijdens het Jaarcongres Public Finance. Zo’n 50 financials uit de publieke sector kwamen bijeen op het Het Oude Stadshuys in Gouda op een dag die in het teken stond van het thema Embrace Entrepreneurship. Wat zijn de kenmerken van een ondernemende organisatie? En wat zijn de valkuilen die ervoor zorgen dat ondernemerschap uit de organisatie verdwijnt?

Ondernemerschap heeft te maken met nieuwe dingen durven doen, experimenteren, innoveren. Dat is het terrein van Kevin Weijers, Chief Exploration Officer, zoals hij zichzelf noemt. Zijn stelling is: test aannames. Kijk wat er gebeurt als we dingen op een andere manier aanpakken.  

Weijers’ eerste baan was toevallig in de publieke sector, hij werkte bij verschillende overheidsdiensten. Op een bepaald moment werd hij er zich bewust van dat hij 125 e-mails per dag ontving. Slechts een deel was interessant. Vier uur per dag was hij bezig met het wegwerken van deze berg. “Een beetje met elkaar pingpongen”, noemt hij dat. En er viel nog iets op. Weijers: “Iedereen klaagde over email, maar niemand deed er iets aan.”

Dus startte hij een experiment, hij zette zichzelf op een e-mail-dieet: “Als ik minder mails stuur, krijg ik ook minder binnen.” Dat was de aanname die Weijers ging testen. Het aantal ontvangen e-mails halveerde. Experiment geslaagd, maar zijn manager was in eerste instantie minder enthousiast. Hij voerde het experiment wel door, maakte nog meer complexe dingen simpel en deed uiteindelijk zijn fulltimebaan in tien uur. Nu was er wel meer enthousiasme van zijn manager, maar het viel niet te verkopen aan de collega’s. Weijers besloot ontslag te nemen en zich volledig te storten op de experimentenbusiness.

Ruimte tussen denken en doen

Tussen denken en doen zit ruimte, zegt Weijers. “Dan schrijven we een plan, maar dat is eigenlijk gokken. In de praktijk verloopt het altijd anders. Het gat tussen denken en doen kun je vullen met een experiment. Werkt dit, dan ga je ermee verder. En anders heb je het geprobeerd en weet je dat het niet werkt.”

Hij probeert op een andere manier naar zaken te kijken, er zijn altijd verschillende kanten. De manier van kijken bepaalt de manier van denken. In Kuala Lumpur hielp hij bijvoorbeeld een advocatenkantoor met het vergroten van de naamsbekendheid. 30 miljoen marketingbudget was hiervoor beschikbaar. Maar gek genoeg kende het kantoor geen van de andere bedrijven die ook in de enorme wolkenkrabber huisden. Dit tot de grote verbazing van Weijers. Hij organiseerde een pooltoernooi en wist twaalf CEO’s uit het pand zo ver te krijgen om mee te doen. Het leverde het advocatenkantoor uiteindelijk vier klanten op.
Weijers: “Wat gebeurt er als je het tegenovergestelde doet? We hadden miljoenen beschikbaar, maar wat als je maar 100 dollar hebt? Beperking stimuleert creativiteit.”

Een ander voorbeeld van de zaken op een andere manier aanpakken, is de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon. Directeur Franklin Wijga (foto boven) vertelt over hun aanpak. Hollands Kroon is de eerste gemeente die volledig in de cloud werkt en volledig inzet op zelfsturing. Ze kozen ervoor om niet langer met managers te werken en het werk mag plaats- en tijdonafhankelijk gebeuren. Het was geen makkelijk proces, maar het levert de organisatie veel op, vertelt Wijga. Hollands Kroon geldt als een voorbeeld voor anderen. Er komen dan ook heel wat collega’s over de vloer om te zien hoe ze het in Noord-Holland aanpakken. De kernwaarden op basis waarvan ze werken zijn vertrouwen, bevlogenheid, respect, contact en lef.

Bekijk hier een video over de manier van werken in de gemeente Hollandse Kroon

Verkiezingen

Het woord lef komt ook vaak voorbij in de roundtable over de rol van finance in innovatie. Wie zaken anders aan wil pakken heeft lef nodig. Er gebeurt veel zo blijkt, maar er zijn wel belemmeringen die een stap vooruit in de weg staan. Dan loop je aan tegen wat bij Weijers de manager was. Zoals een aanwezig zegt: "Heb je lef of zit je vast in de regels?" 

Naast lef, is er steun nodig van de bovenlaag. Maar na een verkiezing kan het gebeuren dat finance weer met andere mensen om de tafel moet. Dat is lastig, want er moet vertrouwen zijn en ruimte om te experimenteren en fouten te maken. Verschillende deelnemers geven aan dat het tijd kost om dit vertrouwen in bijvoorbeeld een gemeenteraad op te bouwen. “Bij ons kostte dit vijf jaar”, zegt een deelnemer. Het is van groot belang om mensen op te zoeken, transparant te zijn en verwachtingen te managen, geven meerdere deelnemers aan.

Nieuwe vaardigheden

Er worden ook andere vaardigheden gevraagd en dat is nieuw voor de meer traditionele overheidsfinancial, zegt een deelnemer. Meerdere sprekers herkennen de behoefte aan dit soort soft skills: verbinding kunnen maken, beïnvloeden, gemeenschappelijkheid vinden: “Dus niet vanachter de computer, maar naar mensen toe gaan."

Het verschilt ook per organisatie hoe snel met nieuw project begonnen kan worden. Zo geeft de een deelnemer aan dat de fase van het schrijven van een plan al verleden tijd is, terwijl dit voor een andere nog steeds regel is. Soms is er een manager die nog steeds alle stappen en het mogelijke eindresultaat wil weten.  

Innoveren is vooral niet iets wat van de ene op de andere dag gebeurt, zegt een deelnemer. Zo is een groot deel van finance nog bezig met de transactionele processen. Soms is het nodig om de basis eerst op orde te krijgen, om een stap vooruit te kunnen maken. Lukt dat, dan ontstaan er mogelijkheden, zegt een deelnemer: “Ik ben nu met heel andere zaken bezig dan drie jaar geleden.” En een ander: “Een business controller kan een fantastisch verhaal hebben, maar als blijkt dat een factuur twee keer betaald is, dan heb je geen verhaal meer.”
 

Hugo Mans, financieel directeur NS vertelt hoe hij een ondernemende finance functie bouwt