Jan Kees de Jager: CFO is de navigator voor de business

De Jager, voormalig internetondernemer en minister van Financiën, ziet zichzelf in zijn huidige functie als CFO als een navigator voor de business. Als fervent liefhebber en rijder van oldtimer rally’s trekt hij een parallel tussen de rallywereld en zijn dagelijkse werkzaamheden. “Je hebt een rijder en navigator. De rijder zit aan het stuur en neemt de beslissingen, maar krijgt van de navigator voortdurend nuttige aanwijzingen. Zo zie ik ook de rol van finance bij KPN. Daarvoor is informatie ontzettend belangrijk en dan vooral de juiste informatie. De klassieke finance-functie kijkt van oudsher meer in de achteruitkijkspiegel. Als je tijdens een rally alleen op de binnenspiegel rijdt, zit je zo tegen een boom aan. Je moet proberen 90 procent van de tijd vooruit te kijken en maar 10 procent in de binnenspiegel.”Voorspellende KPI’sHet overgrote deel van de informatie moet volgens De Jager in de actualiteit en in de toekomst liggen. “De rapportage moet kloppen – dat is de factor hygiëne –, maar we zijn bezig om in de besturing van het bedrijf aanpassingen te maken, waardoor we meer naar het heden en de toekomst kijken en minder naar de financials after the fact. Hiervoor hebben we nieuwe, meer voorspellende KPI’s opgesteld.” Als voorbeeld van de veranderde sturing noemt De Jager een belangrijke operationele KPI: First Time Right. “Als we de hardware voor een dienst bij de klant installeren, moeten we dat in één keer goed doen. Dat voorkomt dat de consument het callcenter moet bellen. En als hij het center belt, zorg je dat het probleem bij dat eerste telefoontje wordt opgelost. Dat leidt tot een hogere Net Promotor Score, oftewel klanttevredenheid. Dat is een KPI die iets zegt over je toekomstige financiële prestaties. Door het de eerste keer meteen goed te doen gaan niet alleen je klanttevredenheid en je verkopen omhoog, het heeft ook als effect dat je operationele kosten dalen. Dat is goed voor de lange termijn.”Naast operationele KPI’s zijn er ook belangrijke financiële KPI’s, zoals Customer Lifetime Value. Waar tot voor kort werd gestuurd op het aantal nieuwe abonnees en de gemiddelde omzet per gebruiker, wordt nu gekeken naar Customer Lifetime Value (CLV). Dat is volgens De Jager een veel gesofisticeerder begrip, dat iets zegt over de toekomstige omzet. “In een abonnementenmodel weet je op het moment dat je een contract aangaat wat de gemiddelde duur van dat contract is. Als je daar op goed op stuurt, kun je de CLV berekenen aan de hand van de toekomstige omzetten minus de daarmee direct samenhangende uitgaven om een klant te winnen. De CLV zegt iets over je toekomstige financiële prestaties. Door hierop te sturen heb je een beter begrip van de toekomst.”De afgelopen jaren heeft er bij KPN een transformatie van de klassieke finance-functie plaatsgevonden om financials vrij te spelen voor het maken van analyses en voorspellingen. “Dat doen we via het ESSA-proces van elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Hierdoor hebben we veel minder medewerkers nodig voor klassieke rapportages en kunnen we er meer op strategic of business value management zetten ter ondersteuning van beslissingen.”De Jager stelt dat er op dit moment nog meer mensen in de finance-organisatie bezig zijn met financial control dan met business-analyses. “Dat moet veranderen. We willen toe naar een organisatie waar standaardprocessen zijn geautomatiseerd en waarin je met behulp van hoogwaardige apps actuele rapportages kunt opstellen en bekijken via je iPad. Bijvoorbeeld: wat is mijn omzet tot nu toe vandaag in de winkels? Wat is de omzet via online en wat betekent dat in CLV-waarde naar de toekomst toe? Dit soort rapportages, die snel kunnen worden opgesteld zonder dat daar veel mensen bij nodig zijn, spelen capaciteit vrij om meer het heden en de toekomst te analyseren in plaats van het verleden.”Cultuuromslag nodigHoewel KPN al enige tijd bezig is met het ESSA-proces, staat de onderneming volgens De Jager nu op het punt daar een meer disruptieve stap in te nemen. “Je ziet dat standaardiseren en automatiseren nog wel gaat, maar het simplificeren en elimineren vergt, om echt knopen door te hakken, aandacht van het topmanagement. Als je de business met finance over eliminatie laat praten, is er altijd wel iemand te vinden die er anders over denkt. Een voorbeeld is de omslag naar CLV. Veel mensen zien de waarde daarvan in, maar zijn gewend om met klassieke begrippen te werken. Zo’n omslag maak je niet in één keer, dat gaat geleidelijk. Daar heb je sturing bij nodig, omdat medewerkers soms geneigd zijn aan het oude vast te houden.”Om het programma een extra stimulans te geven wordt volgens De Jager nu steviger ingezet op het elimineren en simplificeren. “Ik heb nog ambitieuzere automatiseringsdoelstellingen in de organisatie neergelegd. De hele rapportageketen moeten worden geautomatiseerd met state of art tools, waardoor we ons in de finance-kolom veel meer op business control en business-analyse kunnen concentreren.”Het is volgens De Jager de taak van de financials om deze cultuuromslag te bereiken door de business te laten zien dat zij dit echt willen. Hij verwacht niet dat dit altijd zonder slag of stoot zal gaan. “We zijn bijvoorbeeld nu bezig met een omslag naar meer zelf doen. Dat kan door de business negatief worden uitgelegd: daar waren ze gewend iets te roepen en dan maakte iemand anders er voor hen een mooi rapportje van. Maar je kunt het ook zien als een omslag die de business direct in de actualiteit plaatst en in staat stelt zelf voorspellingen voor de toekomst te doen. Met de goede sturingsmechanismen kun je een tool maken die er goed uitziet, een simpele userinterface heeft en grafisch rijk en krachtig is. Als je laat zien wat zo’n tool kan, worden mensen enthousiast en willen ze het ook.”Bij alle veranderingen is het belangrijk om de transformatie van finance aligned te houden met de transformatie van de organisatie als geheel. De Jager: “Finance bij KPN is conform best practice uit de business gehaald en in de finance-kolom gebracht. Om te voorkomen dat er tussen finance en de business een kloof ontstaat, is de uitstraling van de top heel erg belangrijk. We werken bij KPN met een vierkoppige raad van bestuur. Naast een CEO en een CFO hebben we een CCO en een COO, twee mensen uit de businesslijn, die ieder hun eigen financiële counterparts hebben die onderdeel uitmaken van mijn finance-team. We hebben minstens een keer per week, maar meestal vaker overleg en vaak zitten ook corporate control en de chef servicecenters hierbij, waardoor je de samenwerking door de keten heen borgt. Belangrijk in het huidige model van KPN is dat de raad van bestuur zelf de business aanstuurt. Op die manier toon je de organisatie een eenheid waarin de business en finance gezamenlijk optrekken.”Convergentie IT en telecomDe omgeving waarin KPN opereert, is uitdagend en voortdurend in beweging. De Jager concludeert dat telecom en IT steeds meer convergeren. “Bij ons is communicatietechnologie erg belangrijk, maar je ziet een verandering van klassieke telecomtechnologie naar IT- technologie. Uiteindelijk zal alles verlopen via IP – of het nu gaat om bellen, om 4G-bellen of dataverkeer. Dat biedt kansen. Onze corebusiness zit in verbindingen mogelijk maken, zorgen voor een veilige opslag van data en daarmee weer nieuwe verbindingen vormen.”De snelle veranderingen en de opkomst van distruptieve nieuwkomers als WhatsApp, dat KPN in 2010 verraste en tot een onverwachte erosie van het sms- en telefoonverkeer leidde, leggen druk op het businessmodel en de technische infrastructuur van KPN. “Ons businessmodel is al verschoven van bellen naar data. Data worden steeds belangrijker, zowel voor mobiele en vaste communicatie als voor tv. We zien de ‘over the top’-diensten (extra diensten, red.) niet als een bedreiging, maar als een kans, want we zijn de beste leverancier van dataverbindingen, zowel mobiel als vast. Tegelijkertijd hebben we een eigen service in de markt gezet met KPN Play, waarmee je over iedere internetverbinding een volledig tv-product in hd kunt bekijken.”Bang voor disruptieve nieuwkomers die het veranderde businessmodel van KPN opnieuw zullen ondergraven, is De Jager niet. “Dan blijven we nog altijd een core-dataleverancier. Het draait allemaal om verbindingen, en wij zijn grootste leverancier in Nederland en uniek gepositioneerd om hiervan te profiteren, ook als het gaat om disruptieve technologieën.”Toch wil De Jager er alles aan doen om verrassingen te voorkomen en de kansen die er liggen, volop te benutten. “We moeten een beter beeld krijgen van die disruptieve technologieën. WhatsApp heeft ons toch overvallen, het ging in Nederland ook het hardst in de wereld. Nederland pakt nieuwe ontwikkelingen snel op. Dat is ook een van de redenen waarom we KPN Ventures hebben opgestart. De eerste doelstelling van dit fonds is de vroegtijdige detectie van disruptieve technologieën in de markt. In plaats van ze te negeren willen we ze omarmen en kijken hoe we kunnen helpen. Zo creëren we tegelijkertijd toegevoegde waarde voor onze netwerken en klanten. Wat voor een innovatief idee je ook hebt met data, het moet wel altijd via een vaste verbinding of via de lucht verzonden worden. Wij kunnen start-ups helpen om door middel van onze verbinding groter te worden.”Opzet venture fundToen het venture fund werd opgezet, zijn er volgens De Jager ook andere mogelijkheden onderzocht, zoals een eigen kraamkamer of de overname van succesvolle start-ups, maar die boden niet kansen die Ventures biedt. “We hebben gezien dat het opzetten van kraamkamers niet de meest succesvolle corporate venture-projecten zijn geweest. Onze inzet is erop gericht om de start-ups te helpen groter te worden. Er zou uiteindelijk hier en daar een overname door KPN uit kunnen voortvloeien, maar dat is niet de insteek. Als iemand hier binnenkomt met een heel interessante communicatietechnologie in onze corebusiness, is het maar de vraag of we het dan bij het venture fund laten of proberen via een M&A-transactie alvast een belang te nemen met een optie om de rest mogelijk met KPN te integreren. Daarnaast zijn er bedrijfjes waarvan we het belangrijk vinden dat ze succesvol zijn, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van E-health of sensoren in dijken, bruggen of wegen om de behoefte aan onderhoud te monitoren.”Voor deze laatste ontwikkelingen, waarbij apparaten en sensoren op afstand kunnen worden uitgelezen of bediend, bouwt KPN het LoRa-netwerk. “Je kunt hiermee op één batterijtje tien jaar lang dataconnectiviteit hebben en vele malen per dag informatie uitwisselen. We zitten niet in de business van sensoren of E-health-oplossingen, maar het is voor ons wel van belang dat die er gaan komen in het belang van ons netwerk. Het gaat ons erom een ecosysteem op te bouwen.”Bij al deze ontwikkelingen wordt cyber security steeds belangrijker. “Security, het leveren van veilige netwerken en verbindingen, zie ik als corebusiness van KPN”, aldus De Jager. “We zoeken daarvoor bedrijven die ons kunnen versterken en helpen via intensieve samenwerkingsverbanden.” Omdat een keten zo sterk is als de zwakste schakel, wil KPN deze kennis over cyber security delen met partners.De Jager geeft aan dat in het kader van het venture fund ook KPN Partnerworld is opgezet. “Ventures die met ons meedoen, hebben via KPN Partnerworld toegang tot ondersteuning in brede zin. We kunnen ze mentorbegeleiding bieden, kennis met ze delen en ze toegang geven tot onze marketing-, sales- en distributiekracht.”De uitdagingen waarvoor KPN en finance zich te komende jaren zien gesteld, zijn divers. De Jager: “Binnen finance is dat heel duidelijk de gidsrol om in de volatiele omgeving de juiste beslissingen en de koers te ondersteunen. KPN staat voor veel veranderingen. Innovatie is belangrijk. We zien uitdagingen op verschillende terreinen waarvan we weten dat data en verbindingen er steeds belangrijker worden. We zien nieuwe toetreders op de markt voor bepaalde diensten. Onze uitdaging is om de klant heel erg tevreden te houden, om innovatieve diensten te bieden en de beste verbinding.”