Jan Nooitgedagt, CFO Aegon: ‘Vertrouwen is cruciaal’

Alle zeilen werden bijgezet teneinde de kapitaalpositie van AEGON zo sterk mogelijk te maken om deze onzekere tijden te doorstaan en de 3 miljard euro steun van de overheid zo snel mogelijk weer te kunnen aflossen. AEGON lijkt daarin te slagen. Inmiddels is 1 miljard euro aan de overheid terugbetaald en Nooitgedagt ziet het zelf als een positief punt dat hij bij zijn eerste presentatie van de kwartaalcijfers na vier kwartalen verlies weer zwarte cijfers kon melden. Alles is er volgens hem op gericht om het vertrouwen van klanten en beleggers te behouden. Voor hem als CFO is hierin een belangrijke taak weggelegd.Het afgelopen jaar was niet gemakkelijk. In welke positie bevindt AEGON zich nu?We moeten nog steeds rekening houden met turbulentie. Er is sprake van een voorzichtig herstel van de financiële markten en van grote ondernemingen. We streven ernaar zo veel mogelijk kapitaal vrij te spelen om deze tijd te kunnen doorstaan. De vraag die hierbij vaak wordt gesteld is: hoeveel is genoeg? AEGON heeft een sterke balans opgebouwd. De onderneming kan schokken opvangen. Het is mijn taak als CFO om ervoor te zorgen dat dit zo blijft. De markt vergeet snel en is snel weer optimistisch, maar vertrouwen is cruciaal voor ons. In de discussie over meer kapitaal aanhouden is er altijd sprake van een wisselwerking tussen een sterke balans en rendement. Als je meer kapitaal aanhoudt, heb je minder rendement en worden de producten duurder. Het is balanceren, en dat spel trok me aan. De sector is in beweging. We leggen sterk de nadruk op de kosten van producten die naar beneden moeten, dat geldt ook voor de commissies. Ik kan nu zelf meebepalen hoe we als verzekeringsmaatschappij roeien met de riemen die we hebben. We zitten op dit moment in een moeilijke fase; de klanten zijn ontevreden over het rendement en de aandeelhouders ook. We moeten toegevoegde waarde leveren. Positief is dat de wereldwijde franchise een groei in de productontwikkeling liet zien. We hebben wel bewust afscheid genomen van producten en markten, zoals de Taiwanese markt, die bij de huidige rente onvoldoende rendeerde. In de VS hebben we onze institutionele business, waar sprake is van grote volumes en lagere marges, in de run-off gezet. Daarmee brengen we het balanstotaal terug met 30 miljard dollar.U bent als CFO onder meer verantwoordelijk voor riskmanagement, waarbij de nadruk ligt op derisking. Wat betekent dit in de praktijk?Deze operatie is door Alex (Wynaendts, CEO van AEG ON, red.) in gang gezet. Hij is zich gaan richten op kapitaal, kosten en voorzorgsmaatregelen. Het heeft allemaal met risico te maken. Minder risico nemen als verzekeraar betekent dat we minder kapitaal hoeven aan te houden. Het streven is om tot en met 2012 4 tot 5 miljard euro kapitaal vrij te maken. We zitten nu op 4,2 miljard. waarvan 60 procent komt uit het effectiever inzetten van kapitaal. Dat was een eye-opener, dat zou je in tijden van groei ook moeten doen. Derisken leverde 40 procent op, maar heeft ook een effect op de earnings. Je kunt op ieder moment kiezen voor meer risico, dat is het vak van de verzekeraar: we nemen risico’s over van klanten. Die risico’s kunnen we zelf aanhouden, maar ook naar derden doorzetten. We willen producten verkopen die hedgeable zijn, zodat we altijd zelf kunnen beslissen wat we wel en niet willen afdekken. Natuurlijk hangt dit ook af van de markt van afdekken. Verzekeren is een continu spel tussen de soort producten die je verkoopt, de hoeveelheid kapitaal die je aanhoudt, winst en de vraag of je risico’s wel of niet moet afdekken. Daarnaast zijn er nog meer externe variabelen die van invloed zijn, zoals de eisen van de toezichthouders in de verschillende landen waar we actief zijn. Solvency II en IFRS zijn natuurlijk ook complex en gecompliceerd. IFRS voor verzekeraars is nog niet af. Ik ben zelf accountant, maar het is lastig te begrijpen. Dat maakt het niet aantrekkelijk voor analisten en beleggers. Het is mijn taak om te proberen de complexiteit eraf te halen en te laten zien hoe we ons geld verdienen.Wat bepaalde uiteindelijk uw keuze om het CFO-schap bij AEGON op u te nemen?Ik heb vorig jaar, een jaar geleden, besloten de functie te aanvaarden. Dat heb ik met mijn volle verstand gedaan en ik betreur de keuze niet, maar na 28 jaar een partnership verlaten is niet niks. Ik heb bij Ernst & Young een goede opleiding gehad en veel gezien. Als accountant heb ik echter altijd langs de zijlijn gestaan. Deze functie bood de kans om het maar eens zelf te doen. Om te laten zien hoe het volgens mij moet. Ik heb wel een beeld hoe het ideale plaatje voor AEGON eruitziet, maar ik realiseer me ook dat je voorzichtig moet zijn bij een bedrijf dat al zo lang bestaat, en goed moet luisteren naar de mensen bij AEG ON. Belangrijk is dat de managementboard een eenheid is. Ik heb wel eens het tegenovergestelde gezien.Hoe ziet het ideale plaatje van AEGON eruit?We kunnen ons onderscheiden door verzekeringen lokaal uit te voeren, maar synergie te halen op het gebied van infrastructuur. De backoffice moet ‘lean en mean’ zijn. We hebben onlangs ons European Data Center geopend in Schotland. Op het gebied van global asset-management zijn er activiteiten die je wereldwijd kunt doen, zoals het delen van productkennis met andere landen en meer structuur in de risk- en finance-organisatie brengen. AEG ON is een groep die is ontstaan uit meerdere onderdelen. Daar moeten we nu synergie in brengen. We hebben al een kostenreductie gerealiseerd van 150 miljoen euro in de eerste negen maanden van 2009. Solvency II kan ook een bijdrage leveren door meer eenheid in de regels binnen Europa, maar ook daarbuiten te brengen. Solvency II gaat uit van economische modellen als basis voor de waardering en producten.Hoe gaat u om met de onzekerheden in de markt?We weten goed welke risico’s we inkopen en afdekken. Daar draaien we modellen voor om te zien wat de invloed op het kapitaal is. Daarnaast houden ook de toezichthouders stresstesten, waarbij wordt gekeken wat de invloed van een daling van de markt met 30 procent betekent voor het kapitaal en de winstgevendheid.

U wilt zo snel mogelijk af van de overheidssteun. Was deze steunoperatie eigenlijk nodig, gezien de sterke positie van AEGON?We hebben 3 miljard overheidssteun gehad, maar daar hing een prijskaartje aan. Over het eerste miljard hebben we ruim 19 procent premie en rente betaald, we willen de rest ook zo snel mogelijk aflossen. In het verleden hebben we altijd 1,5 tot 2 miljard extra kapitaal bovenop wat vereist is voor een AA-rating aangehouden. Terugkijkend kun je je altijd afvragen of de steun van de staat nodig is geweest. We hebben de 3 miljard van de staat op dat moment aangenomen, omdat we toen niet wisten hoe de markt zich zou ontwikkelen. We wilden niet het risico nemen van een downgrading van onze AA-rating, die erg belangrijk voor ons is. Wat er gebeurd zou zijn als we dat niet hadden gedaan, hebben we niet uitgetest. Het is wel een wijs besluit geweest om het te doen. Alles draait om vertrouwen, wij verkopen een stuk zekerheid. Cliënten moeten erop kunnen vertrouwen dat we aan onze verplichtingen voldoen. We wisten op het moment van de steun echter niet wat de voorwaarden zouden zijn die Brussel aan de steun koppelt, de Europese Commissie heeft wat dat betreft het laatste woord.####

Hoe ziet u de rol van de CFO?Ik ben van mening dat je, wil je echt goed kunnen presteren als CFO, moet faciliteren. Je moet een echte partner voor de business zijn. Je krijgt echt veel meer informatie uit het bedrijf wanneer je je als partner opstelt, dan wanneer je alleen maar een controlerende rol vervult. Ik ben een voorstander van het rouleren van medewerkers binnen de organisatie. Mensen van het corporate center moeten een tijdje meedraaien in de business en omgekeerd. Als je in het verleden meerdere functies hebt gehad, heb je meer begrip voor elkaar. Communiceren is ook erg belangrijk: je moet dezelfde taal spreken. Dat blijkt in de praktijk erg lastig. Ondanks alle moderne technologie ben ik een voorstander van fysiek contact zoeken. Dat laatste is soms lastig, want hoe verdeel je je tijd als CFO tussen het corporate center en de businessunits over de hele wereld? Je moet ook tijd steken in de managementboard. Daarnaast reis ik minstens een keer per maand naar de VS, maar ook naar de UK, Oost-Europa en binnen Nederland. Je moet niet vergeten dat er ook binnen Nederland tussen corporate en de businessunits een afstand bestaat. Er zijn directe lijnen met de businessunits en tussen de group finance en de finance-groepen over de hele wereld. Ik moet er zeker van zijn dat mensen zich aan de regels houden.Legt de crisis een extra beslag op uw tijd?Alle kapitaalmarktmaatregelen vragen veel aandacht, ik heb veel gesprekken met banken. Het afgelopen jaar hebben we 1 miljard euro aan eigen vermogen uit de markt gehaald, we hebben 1 miljard van de staatslening afgelost en daarnaast hebben we nog obligaties in de markt gezet. De kwartaalafsluiting vraagt ook tijd. Ik heb me wel eens afgevraagd of je deze baan zou moeten nemen als je tien jaar jonger bent. Ik ben gegroeid door de ervaring met diverse grote ondernemingen. Nu heb ik om het zo maar te zeggen meer tijd voor één klant: AEGON.Hoe gebruikt u uw ervaringen in uw huidige functie?Het helpt dat je ervaringen hebt door wat je bij anderen hebt gezien. Ik ben van mening dat integriteit, transparantie en open zijn naar buiten toe het belangrijkst zijn. Eerlijk duurt het langst, daar geloof ik heilig in. Als je hier consequent aan vasthoudt, overleef je.

Zijn er lessen te trekken uit de crisis?De bewustwording van het belang van riskmanagement is zeker groter geworden. Een belangrijke les is dat we moeten kijken welke risico’s wel en niet aanvaardbaar zijn. Riskmanagement moet in de managementboard blijvend belangrijk zijn en dat moet ook cascaderen naar de businessunits. Het blijft uiteindelijk mensenwerk als het erom gaat hoe snel je achter risico’s komt. Bij een crisis moet je niet in paniek raken, maar de zaken analyseren en actie ondernemen. Het geeft wel eenheid in de managementboard en het besef dat kapitaal schaars is en dat je ook goed moet omgaan met de talenten binnen de onderneming.Wat is het verschil tussen de rol van accountant en van CFO?Je kunt je afvragen wat een echte CFO is. Ik ben in ieder geval geen beancounter. Via mijn vader, die een eigen bedrijf had, ben ik in het accountantsvak terechtgekomen. Daar functioneerde ik vaak als vertrouwensman. Het verschil met de functie van CFO is dat je niet langer van buiten naar binnen kijkt, maar van binnenuit. Je krijgt met mensen te maken en het managen van talent, dat deed ik bij Ernst & Young ook. Een verzekeraar heeft daarnaast een complexe balans. Verzekeren kan heel ingewikkeld zijn, we moeten het duidelijk maken voor al onze stakeholders.Grootste uitdaging?Hoe ga je om met de onzekere buitenwereld? We hebben een goed systeem van risicoanalyse en het gevoel dat we er goed in zijn.Valkuilen?We moeten als Nederland niet denken dat de rest van de wereld er net zo uitziet. Als Nederland moet je daarmee kunnen omgaan. Er is sprake van een grote versnippering in de verzekeringswereld. Ik moet vertrouwen op de CFO’s in de businessunits: zij weten hoe zij hun geld verdienen.