CFO Round Table: Je sterktes zijn uiteindelijk ook je zwaktes

Door Bouko de Groot

Op de foto vlnr: Jaap Smid (financieel directeur, ProRail), Han Kolff (oud CFO van onder meer TMF en inspirator van de discussie), Sjoerd Schaafsma (oud CFO van onder meer Plus Retail), Hugo Mans (financieel directeur, NS), Sjoerd Jaap Westra (Finance Transformatie adviseur, Workday), John Vervloet (Account Executive, Workday)

Op Donderdag 12 september kwamen toonaangevende finance leaders van onder meer de NS, Vopak, Royal Cosun en ProRail samen voor een ronde tafel discussie, die door CFO Community partner Workday mogelijk werd gemaakt. In het Westeinder Paviljoen bespraken zij op een prachtige nazomerse avond het thema 'Death to finance, long live finance.'

Het idee achter dit thema was volgens CFO Community Manager Amy Quik: ''Net als alles in onze samenleving bevindt de finance functie zich in een sterk veranderende context, de purpose-vraag komt dan ook centraal te staan: wie zijn we? Wie niet meer? En wat gaan we worden?"

Oud CFO Community Manager Kevin Mottard modereerde de discussie: ''Omdat ik jullie al zes jaar hoor praten over wat finance moet en gaat worden, wil ik vandaag als focus wat hebben we al gedaan, wat niet en vooral waarom niet''?

De ronde tafel discussie doorliep verschillende onderwerpen aan de hand van een aantal stellingen. Deze kwamen onder inspiratie van deelnemer Han Kolff tot stand, die tijdens de discussie de rol toebedeeld kreeg om te observeren en te prikkelen.

Onvoldoende snelheid

De eerste stelling legde de deelnemers voor dat de digitale finance transformatie niet snel genoeg gaat in hun bedrijf. "De organisatie piept en kraakt, dus kunnen we eigenlijk niet sneller, maar dat zou wel moeten,'' volgens een van de deelnemers.
Op de foto vlnr: John Vervloet ((Account Executive, Workday) en Pieter van der Hoek (Manager Finance Transformatie, Vopak)

Een andere deelnemer: ''Alle systemen staan nu los van elkaar: het voelt aan als allemaal losse bedrijven." Wat in zo'n geval vaak ontbreekt is de heldere stip op de horizon. Het starten van telkens meer digitaliseringsinitiatieven is niet direct een verbetering: daardoor verdwijnt de focus op het echte transformeren. Kies daarom een beperkt aantal grotere initiatieven en – het belangrijkste – doe het samen met de business. "Wat we doen moet impact hebben op de business, anders moeten we het misschien niet doen."

Hand in hand met dat dreigende teveel aan initiatieven is het groeiende aantal toepassingen dat men kan implementeren. Hoe beslis je wat wel en wat niet te gaan gebruiken? Het advies van meerdere deelnemers hier is om te concentreren op de frontend. Daar moet het opgepakt worden. Er zijn dan minder mensen bij betrokken en er is meer focus op kwaliteit.
 "Het gaat over keuzes, perspectief en korte sprints, zodat je snel kunt laten zien wat het resultaat is. Alles wat niet core business voor ons is, gaan we niet doen." Een andere deelnemers gaf aan te focussen op de mogelijkheden van data: ''Het gaat om het hebben van inzicht in de data en dat moet georganiseerd worden. Die data zit over meerdere afdelingen heen, moet verzameld worden en dan zoveel mogelijk digitaal ontsloten."

Nieuw bloed voor oud bloed

Een volgend onderwerp dat de deelnemers hierop aansloten was de doorstroming binnen de finance functie. Er moet nieuw bloed komen, nieuw talent. Hoewel het verleidelijk is om nieuwe mensen binnen te halen en zo teams te formeren die snelheid kunnen maken in de transformatie, en dit ook gebeurt, is het moeilijk om afscheid te nemen van oudgedienden: het creëren van ruimte is moeilijker dan het vinden van jong talent.

Een van de deelnemers verhaalde over hoe hij de overgang naar een global shared service center gebruikt heeft, om de finance functie te verjongen en te internationaliseren. Kost dat niet veel geld? ''Nee, want de jongeren die we uit andere landen hebben aangetrokken kijken in de eerste plaats niet naar salaris en zijn goedkoper.''
Op de foto vlnr: Hans Schuil (CFO, Royal Cosun), Amy Quik (CFO Community Manager), Pieter van der Hoek (Manager Finance Transformatie, Vopak)

De deelnemers gaven aan dat het lastig is om nieuw talent nodig te hebben, maar ook om afscheid te nemen van oudere mensen van wie je niet zeker weet of er nog plek is op de arbeidsmarkt. Er volgde reflectie onder aansturen van moderator Kevin Mottard of het ook niet mooi is dat we wat langzamer gaan om te zorgen dat er voor iedereen een zachte landing is. Is de huidige opstoot van populisme in samenlevingen over de hele wereld niet het gevolg van het feit dat zoveel burgers geen plaats meer zien voor zichzelf? En is het niet de kracht van Nederland dat we business wise soms wat minder op efficiëntie sturen en ook naar de maatschappelijke kosten kijken? Moeten we dan ook maar niet wat langzamer gaan als we het ons als organisatie kunnen veroorloven? ''Leve het polderen," merkte een van de deelnemers op.' Onze grootste sterkte dus als onze grootste zwakte en vica versa.

Community manager Amy Quik vroeg of de deelnemende organisaties wel aantrekkelijk genoeg zijn voor jongeren en of de nieuwe finance professional wel te vinden is. De deelnemende finance leaders lieten weten daar geen uitdaging in te zien: nieuw talent is te vinden en wil voor hun organisatie werken.

Legacy delays

Een ander obstakel op de weg is het bestaande applicatielandschap. Dat is historisch gegroeid en lijkt het onmogelijk te maken om voorloper te zijn of snelheid te maken. Een antwoord daarop is te innoveren buiten het applicatielandschap om, dan kan snelheid gemaakt worden. "Alles kan in het ERP systeem, maar dat hoeft niet."

Als je ervoor kiest om alles via één ERP systeem te gaan doen, dan moet je dingen anders gaan doen. Dat kan er voor zorgen dat je data mist. "Het zal altijd een spaghetti blijven, focus dus niet alleen daarop, anders ben je meer intern aan het timmeren aan een systeem, dan dat je bezig bent met de business." Belangrijkste is ervoor te zorgen dat de basis op orde is en dat het consolidatiesysteem alle informatie van de verschillende systemen krijgt.

Transformatie van leiderschap

De laatste dubbele stelling ging in op de leiderschapsstijl die nodig is. De eerste stelling luidde: de leiderschapsstijl van de meeste van mijn collega's past niet meer. De meeste deelnemers waren het hier mee eens. De volgende stelling vond minder instemming: mijn leiderschapsstijl past niet meer. ''We zijn duidelijk een zelfkritische groep,'' merkte een van de deelnemers op.

Welke stijl is dan nodig?

Zoals niet alle oudgedienden passen bij een digitale transformatie, zo past ook niet elke leiderschapsstijl daarbij. Wat doe je als je zo'n leider bent? "Door de nieuwe situatie word je gedwongen uit een ander vaatje te tappen." De digitaliserende leider is multidisciplinair, alleen zijn weinig managers daar klaar voor. Waar is het meeste behoefte aan volgens de deelnemers? Kennis van IT en goed kunnen samenwerken.
Op de foto vlnr Kevin Mottard (moderator) en Jaap Smid (financieel directeur, ProRail)

Voordat de deelnemers de heerlijke zomeravond weer ingingen, om te geniet van drankjes en hapjes op het terras van het Westeinder Paviljoen, kwam men eerst met een slotconclusie. De ronde tafel gaf aan dat het mooi was te zien hoe alle collega's vol energie stappen aan het zetten zijn. Daarbij wordt rekening gehouden met het tempo dat de organisatie aankan, zodat zoveel mogelijk medewerkers perspectief op een betere toekomst wordt geboden. Leve de Rijnlandse digitale finance transformatie!