Jean Marc Huët: ‘Realisme in plaats van optimisme’

‘Ja, we zijn ambitieus’, erkent Huët zelfverzekerd. ‘We proberen een consistente, competitieve en verantwoorde groei te bereiken en de winstgevendheid te stimuleren. De belangrijkste doelstelling voor de business is concurrerend te zijn, de vraag die hierbij wordt gesteld is of we de markt outperformen. Het winnen van marktaandeel in onze business is een belangrijke KPI. Als je gaat kijken naar de doelstelling om de business te verdubbelen, draait die doelstelling om mindset. Het gaat niet om het begin- en eindpunt, maar om de vraag hoe je de business kunt laten groeien. Tegelijkertijd zijn Paul (Paul Polman, CEO Unilever, red.) en ik zeer realistisch over de algemene economie. Er wordt ons wel eens verweten dat we te pessimistisch zijn, maar er zijn grote structurele problemen en economische groei is lastiger te bereiken. We bedienen onze klanten twee miljard keer per dag en hebben dan ook een behoorlijke goede blik op wat er gaande is.’ Tijdig aanpassen Realiteitszin, daar draait het volgens Huët om in een wereld die bij Unilever wordt betiteld als VUCA, een militaire term die staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambigious. ‘Je moet  goed begrijpen hoe de zaken ervoor staan, anders heb je geen goede aannamen over groei en kosten en kun je de business niet tijdig aanpassen.’ Deze aanpassingen zijn nodig, maar VUCA maakt forecasten ingewikkeld, zeker voor specifieke landen. ‘Als je aan het begin van het jaar een budget voor het Midden-Oosten, Oekraïne, Rusland of zelfs het Verenigd Koninkrijk hebt vastgesteld, is het erg lastig te voorspellen waar je aan het eind van het jaar uitkomt. Ik heb dit nooit eerder meegemaakt. Hoe dichter je op de business zit, hoe moeilijk het is om goede forecasts te maken. De forecasts worden beter naarmate ze hoger in de organisatie plaatsvinden en er meer cijfers beschikbaar zijn. Schaalgrootte is in deze tijd erg belangrijk om er voor te zorgen dat je consistent en zonder verrassingen presteert. Het is niet prettig om nu afhankelijk te zijn van één markt.’ Om te kunnen omgaan met VUCA zijn veerkracht en agility zeer belangrijk, of het nu gaat om de organisatie, de mensen of modus operandi van de business. ‘We kijken niet zozeer wat de uitkomst is, maar vragen ons meer af wat we aan de uitkomst doen. Een mentaliteit van pay as you go is een absolute vereiste’, stelt Huët. ‘Je moet dicht bij de business gaan staan, een vinger aan de pols houden en snel beslissingen nemen. Agility moet een mindset zijn om de kortetermijngebeurtenissen te kunnen opvangen door acties. De lange termijn verandert nooit, onze focus en strategie blijven hetzelfde, maar het gaat erom hoe we daar komen.’ Sterke connecties Finance speelt een belangrijke rol in de transformatie van Unilever, maar Huët benadrukt dat finance altijd ondersteunend en dienstverlenend aan de business is. ‘We hebben als finance geen op zichzelf staande visie. De toekomst van onze bedrijven moet zijn gebouwd op samenwerking. Silo’s remmen je af in je besluitvorming en in snel reageren op de markt.’ Ondanks de dienende rol is finance volgens Huët ‘een van de meest exciting functies’ binnen Unilever. ‘Ik vind het erg belangrijk dat de finance-functie sterke connecties heeft met de buitenwereld. Daar moet in de gaten worden gehouden wat er gaande is in de financiële, de bancaire en de beleggerswereld en wat de macro-economische ontwikkelingen zijn. Deze algemene blik is erg belangrijk. Finance zorgt voor een outside-in-kijk op wat er in de wereld gebeurt.’ Finance als stewards Finance is ook de bewaker van Unilevers positie ten opzichte van de concurrentie. Die bewaking gebeurt door het uitvoeren van benchmarks en het weergeven van de resultaten in een scorecard. Door hun gezonde kritische instelling vervullen finance-mensen een belangrijke rol in de checks en balances. Een rol die volgens Huët alleen maar belangrijker zal worden nu, door de tragere economie en VUCA, de druk op de business verder toeneemt. “De lastige marktomstandigheden maken het nodig om nog dichter op de business zitten. We hebben betere data en veel betere inzichten nodig om de business te adviseren.” Een derde belangrijke taak van finance is ervoor te zorgen dat duurzaamheid, een groot thema binnen Unilever, wordt ingebed in de totale organisatie. Huët daagt zijn finance-team uit om aan te geven welke bijdrage het kan leveren in het streven naar duurzaamheid. ‘In plaats van duurzaamheid als een aparte taak over te laten aan CSR wordt gekeken hoe het onderwerp kan worden geïntegreerd in de kern van het businessmodel. Er is maar één functie die dat kan doen en dat is finance. We zijn niet de eigenaren van het businessmodel, maar zien onszelf als de stewards. We zijn er in geslaagd duurzaamheid in de kern te brengen, daarvoor heb je KPI’s nodig en data om deze KPI’s te ondersteunen. Je hebt systemen nodig en een audit om er zeker van te zijn dat duurzaamheid goed wordt gemeten. Dat vergt een enorme transformatie.’ Op de vraag of hiervoor ook andere mensen nodig zijn, antwoordt Huët ontkennend. ‘Duurzaamheid is bij ons niet pas vijf jaar geleden begonnen. Unilever bestaat al lang en de founding fathers in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland voelden een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van de maatschappij. We waren een van de eerste ondernemingen in Nederland en het Verenigd Koninkrijk met pensioenen en huizen voor werknemers. Die manier van denken zit in ons DNA. We hebben wel extra medewerkers binnen finance die zijn belast met duurzaamheid. Het is niet iets wat je er even bij kunt doen omdat je er een passie voor hebt.’ Verschillende perspectieven Belangrijk is volgens Huët ook dat er een balans komt tussen finance en duurzaamheid. ‘Ik wil in ieder geval duidelijk maken dat er financiële voordelen aan verbonden zijn. We zullen alleen duurzaamheid nastreven die van invloed is op ons businessmodel. Uiteindelijk werken we voor al onze stakeholders, onder wie onze aandeelhouders.’ Van botsingen tussen stakeholders en aandeelhouders over duurzaamheidsdoelen is geen sprake, zegt Huët. ‘Op de lange termijn komen de belangen samen, het verschil is een kwestie van timing. Het komt aan op de diepte van de dialoog die je hebt met je stakeholders. We proberen, en dat is een lange weg, aandeelhouders te vinden die begrijpen wat we willen bereiken op de lange termijn. Als finance-persoon wil ik iedereen eraan herinneren dat de lange termijn bestaat uit vele korte termijnen die inconsistent kunnen zijn met je doelen op de lange termijn. Het is belangrijk dat je de tijd neemt om stakeholders uit te leggen wat je voor ogen hebt. Neem het dividendbeleid: ik luister naar verschillende belanghebbenden met verschillende perspectieven over het dividend. Sommigen zeggen: je neemt de verkeerde beslissing, maar je hebt in ieder geval naar me geluisterd.’ Frisse blik Als CFO heeft Huët tevens een duidelijk leidende rol in de bundeling van diensten op het gebied van HR, IT en real estate in global business services. ‘Onze global business services – genaamd Enterprise and Technology Solutions – hebben we in april 2010 opgezet om kostenbeheersing en efficiency in de organisatie te krijgen door het benutten van schaalgrootte. Dat is een grote transformatie. Op sommige plekken outsource je activiteiten en op andere plekken insource of nearshore je. Op een aantal gebieden wil je echte expertise. Daarnaast is het de uitdaging van finance om medewerkers ervan te doordringen dat het heel goed is voor hun carrière om enkele jaren in de business en in een shared services-omgeving door te brengen. Je krijgt te maken met mensen met verschillende achtergronden, leveranciers en andere partijen. Je krijgt op een andere manier met de P&L te maken. Goed kunnen opereren in een complexe omgeving als business services is steeds belangrijker in de toekomst. Het is een transformatie, maar het is ook een verandering naar de finance-functie van de toekomst.’ De veelgehoorde opvatting onder CFO’s is dat er voor een transformatieproces andere medewerkers nodig zijn met kennis van big data en analytics. Huët is het hier niet mee eens. ‘We zijn een marketingbedrijf en als gevolg hiervan zijn analytics en informatie altijd al belangrijk geweest. Op specifieke gebieden zoals treasury, tax, accounting, IT en technologie is expertise nodig. We hebben onlangs een nieuwe CIO, Head of Information, aangenomen. Die komt van buiten, omdat het goed is om een frisse blik te hebben. Er is daarnaast een ander deel waar je meer partner van de business bent. Je monitort prestaties, forecast en strategie, en beslist waar je je geld moet inzetten om de beste returns te krijgen. Het draait om de juiste mix van mensen.’ Juiste medewerkers Huët kwam vijf jaar geleden als buitenstaander naar Unilever. ‘Het eerste wat ik me realiseerde, was dat het een wereldwijde complexe business is, maar dat informele relaties heel erg belangrijk zijn. Bij Unilever was mijn persoonlijke zwakte het gebrek aan kennis over de operations. Het duurt langer dan je denkt voordat je de zogenaamde plumbing van de business en de mensen in de business echt begrijpt. Het is niet alleen het top level dat de business drijft, er is een onderbuik van personen, systemen en processen die belangrijk zijn, het duurt even voordat je dat doorhebt. Toen ik hier begon, heb ik vrij snel veel leden van mijn team vervangen. Ik heb daarbij bewust gekozen voor vervanging door interne mensen, zij kennen de cultuur en de DNA van de business. Externen zouden dezelfde leercurve als ik moeten doorlopen. Het ging mij vooral om andere profielen en de wil om mijn agenda na te streven. Als je geen team met kennis en complementariteit hebt dat echt begrijpt wat je wilt, dan gebeurt het gewoon niet. De eerste periode is alleen maar mensen, mensen, mensen. Je bent veel minder gericht op performance, want zonder de juiste medewerkers is het allemaal theorie.’ Respect, zelfvertrouwen en overtuigingskracht Op de vraag naar de Jean Marc Huët-stijl komt het antwoord: ‘Je moet mensen die niet langer deel uitmaken van je team met respect behandelen, op een dag zit jij in die positie. Sommigen werken al vijfentwintig jaar bij Unilever en hebben meerdere transities meegemaakt. Je probeert duidelijk te maken wat je bedoeling is, wat je waarden zijn, dat je respect hebt voor de cultuur en tegelijkertijd een omslag wilt maken, dat er behoefte is aan een verandering in de manier en de snelheid van beslissingen nemen. Uiteindelijk maakt de keuze van je mensen duidelijk waar jij voor staat. Voor mensen die ambitieus zijn, die vol vuur zijn en die iets willen betekenen.’Een advies dat Huët aan andere CFO’s in overweging wil geven is: ‘Wees vooral erg realistisch over je sterke en zwakke punten en omring je met mensen die je zwakheden kunnen opvangen. Dat vereist zelfvertrouwen en daarnaast overtuigingskracht. Je moet effectief kunnen communiceren wat je probeert te bewerkstelligen. Het begint met een goede zelfanalyse, waarbij je je ego en trots achterlaat bij de deur en de situatie analyseert. Ga hierover in discussie met jezelf en met enkele mensen die je vertrouwt.’ Waar ziet de CFO zichzelf over vijf jaar? Huët: ‘Er zijn drie dingen die me drijven: de mogelijkheid om iets te betekenen, de vraag: leer ik, en de vraag: heb ik lol in de diepere betekenis van het woord. Ik kan mezelf niet de hele dag serieus nemen, dat is belangrijk. Als je onder druk hard werkt, heb je een omgeving nodig waar het leuk is. Waar ik over vijf jaar ben, is niet belangrijk, zolang ik maar leer en impact en lol heb.’ Past het commissariaat dat u bekleedt ook binnen dit kader of zijn hiervoor andere vaardigheden vereist?‘Ik zit, en zat, in verschillende boards. Ik hoop met wat ik in mijn loopbaan heb geleerd, een bijdrage te kunnen leveren aan Heineken. Maar ik kan ook kennis terugbrengen naar Unilever. Voor een toezichthouder moet het duidelijk zijn dat hij geen executive is, en dat is een uitdaging. Het is fantastisch om te leren. Zolang je effectief bent met tijd, heb je de mogelijkheid voor deze vorm van outside-in learning.’  Drive, Embed en Lead De rol van de finance-functie in het duurzaamheidsstreven bij Unilever bestaat uit drie elementen: Drive, Embed en Lead. Drive gaat erover hoe finance kan zorgen dat de in het Unilever Sustainable Living Plan vastgestelde duurzaamheidsprestaties worden gehaald door deze te benadrukken en via speciaal ontwikkelde tools te meten in niet-financiële rapportages. Embed gaat erover dat duurzaamheid tot een integraal onderdeel van financiële beslissingen wordt gemaakt, vooral in het geval van innovatieve businesscases en investeringsvoorstellen. Hiervoor heeft finance een speciale methode ontwikkeld om het duurzaamheidsprofiel van de merken te vergroten en zo de juiste investeringsbeslissingen te nemen. Lead geeft aan hoe finance zowel intern als extern een beweging voor duurzame groei ontwikkelt. Intern krijgt iedereen binnen finance een speciale duurzaamheidstraining. Extern gaf Unilever onlangs een Green Sustainable Bond uit voor in totaal 250 miljoen pond en nam het deel aan een Intergrated Reporting Pilot.